PLANLAMA VE KONTROL
1. GİRİŞ
1.1. Planlamanın Tanımı
Yönetim işlevi planlama ile başlar. Yönetici başkalarına iş gördürmek için önce neyi ne zaman, nerede hangi araç ve yöntemlerle gördürecegini belirlemelidir.

Planlama, en basit şekilde neyin, ne zaman,nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacagını önceden kararlaştırma sürecidir. Diğer bir tanımla planlama, bir amacı geliştirmek için en iyi davranış biçimini seçme ve geliştirme niteligi taşıyan bilinçli bir süreçtir

Her planlama, yapılacak faaliyetlerin erişmek veya ulaşmak istedigi arzu edilen durumu gerçekleştirmeye yöneliktir.Şu halde her planın kapsadıgı bir takım amaç ya da hedefler mevcuttur. Amaçsız bir plan ve faaliyetten söz edilemez. Kısaca plan ve planlama;

Planlama bir seçim ve yegleme sürecidir.
Planlama gerçekte bir karar sürecidir
Plan gelecege dönük oldugundan, bir zaman süresini gerekli kılar
Planlamada tahmınler büyük rol oynamaktadır
Plan bilinçli bir seçim sürecidir.
Planlama ve örgütlenme evreleri, yönetimin belirleyici ve yasalaştırıcı nitelikte olan işlemleridir.
Plan belli bir zaman süresini kapsar.


Planlama, yöneticinin en entelektüel faaliyetlerinden biridir. Planın oluşturulması için izlenen yolların başında amaçların belirlenmesi gelir. Amaç belirlendikten sonra ona nasıl ulaşılacagı araştırılır, yöntem ve araçlar saptanır. Saptanan en iyi yöntem ise, en az masraflı, en az sıkıntılı ve en isabetli olanıdır.

Planlamada en buyuk güçlük, gelecegi isabetli tahmin etme zorunlulugudur. Burada yapılacak en yararlı iş, planlanan süreyi olabildigince kısa tutmaktır. Ayrıca belli bir hareket tarzını öngördügüne göre ekonomik degişmelere uygun olarak sık sık ayarlanmalıdır.

Planlamanın başlıca özelliklerinden biri, düşünmeye muhakemeye, zekaya, ileriyi görmeye ve dolayısıyla yöneticini mantıklı düşünme, ruhsal yetenek ve gücüne dayanmasıdır.

Planı oluşturan bölümlerden biri de, amaçların belirlenmesidir. Buna baglı olarak planın dayandırıldıgı hareket noktaları ile varsayımların belirlenmesi ve bunların kullanımı gelmektedir. Seçeneklerin karşılaştırılması ve seçenekler arasında en uygununun seçilmesi, planlama bölümüne gelmeden yapılacak işlevlerdir. Daha sonra ikincil planların belirlenmesine geçilir.

1.1.1. Planlamanın Önemi
Planlamanın önemi, yararlarında kaynaklanmaktadır. Zaman ve emek israflarını azaltması, yöneticinin dikkatini amaca yöneltmesi, çabaları koordine etmesi, olanakların amaca yöneltilmiş olup olmadıgını kontrol etmesi yararları arasındadır. Bunların yanısıra önemli zaman ve enerji harcamalarını gerektirmesi, planın çok uzun süre ya da kısa bir süreyi kapsaması, bireyin dikkatini devamlı olarak gelecege çekmesi ve en önemlisi olan uygulamada bireylerin girişim gücünü köreltmesi ve onları otomat duruma getirmesi ise sakıncaları arasındadır.

Her işletme, çeşitli üretim etkenlerini uyumlu şekilde amaca yöneltmek için bir plana gereksinim duyar. Önce hedefi sonra da o hedefe götüren yol ve olanakları belirler. İşletme yöneticisinin planı hazırlarken işletme dışı ve işletme içi etkenlerinde göz önünde bulundurması gerekir. Çeşitli etkenlerin değişme ve gelişme eğilimlerini isabetle tahmin etme güçlüğü planlanan devrenin kısaltmasını zorunlu kılar.

Yönetim sürecinin planlama adını verdiğimiz ilk evresinde nereye,niçin,nasıl,hangi araç ve yöntemlerle, kimlerin işbirliğiyle, ne zaman ve nerede ulaşılacağı belirlenir ve saptanır.Bu, harekete geçmeden yapılan düşünme,seçme,yegleme, ve karar gibi çeşitli terimlerle ifade edebilecegimiz stratejik önem ve anlamda bir işlevdir.Bu evrede işlenecek hatalar, amaçlar, araçlar,yöntemler ve insanlar ile ilgili olarak yapılacak tahmin ve hesaplamalardaki yanılmalar, yönetimin tümü bakımından bararısızlıga ugramasına sebep olabilirler. Ayrıca uygulamalardaki başarısızlıkların birçogu gerek birey gerekse kurumsal bazda gerçekçi hedefler seçilmemiş olmasının bir sonucudur.

1.1.2. İyi bir planın nitelikleri
Açık ,seçik, kesin ve kabul edilebilir bir amaca sahip olmak
Kurumun degişen iç ve dış koşullarına sürekli olarak uymak ( esneklik ilkesi)
Planlama ve uygulama aşamalarında en az masraf yüklemek (rasyonellik ilkesi)
Ne uzun ne de kısa (optimal) bir zaman süresi kapsamak
Kurumun kabul etmiş bulundugu her tür standart ve optimal durumlara uygun olmak
Karşılaşılması olanaklı ve olası aktif pasif direnme etkenlerini en az kayıplarla yok etme konusundaki önlemleride beraberinde getirmek
Çeşitli ögeler arasında denge saglamak
Yeni yetki, mevki ve araçlar yaratma yoluna gitmeden önce olanak ölçüsünde eskisinden yararlanmak

1.1.3. Planlama İlkeleri

Planlama Arzusu ilkesi: Planlama yapmak ve buna uymak için herşeyden önce yöneticinin buna inanması ve planı yapmayı arzulaması gerekmektedir. Kuruluş içinde yöneticilerin planlı çalışmayı arzulamaları ciddi başarılı etkin planlamanın temel ilkesidir

Planlamanın Kuruluş Koşullarına Uygun Bir Zamanlama Ufku Veya Süresini Gerektirmesi İlkesi: Bu ilke her endüstri kolunun her işletmenın kendi koşullarının etkin planlama süresini de belirledigini ortaya koymaktadır. Bu nedenle planlama süresi için bir,iki,üç,beş yıl v.b.g bir süreyi standartlaştırmakta dogru degildir. Ayrıca planlamaın kapsadıgı faaliyetlerin birbirini izleyen ve tamamlayan sıra dagilinde ne kadar süre içinde gün hafta ay v.b çok iyi hesaplanması gerekmektedir. Genel yatay zaman ufku yanında bu ufuk içinde kapsanan iç faaliyetleri de gerektirecekleri dikey zaman ufukları iyi belirlenmelidir.

Alternetif Planlar Geliştirme İlkesi: Bu ilke, planlamanın amaca götüren en uygun yol yanında bu belirlenen yolun zaman içinde koşulların degişmesi, tıkanması durumunda alternatif yolların da hazırlanması gerektigini ortaya koymaktadır.

Rakiplerin Ne Yaptıklarını Ve Gelecekte Ne Yapabileceklerini Sürekli Olarak Degerlendirme İlkesi: Bu ilke aynı zamanda rakipler karşısında nasıl bir strateji izleyecegimiz ilkesi olarakta ifade edilebilir.

Esneklik İlkesi: Katı bir planlama yerine ve alternatif bir plana ve yola geçmeyi gerektirmeyecek bazı sorunlar karşısında planda bazı degişiklikler ve düzeltmeler yaparak esnek davranma ve bu durumu ilgililere duyurmaya ilişkindir.

Ekip Halinde Çalışma Ve Haberleşme İlkesi: Bu ilke hiyerarşi kademelerindeki her fonksiyonel bölümün kendi içinde plan taslagı hazırladıktan sonra, tepe yöneticiler ile varsa planlama kurmaylarının da katılacagı toplantılarda tüm kuruluşun nihai planı entegre şekilde oluşturmanın yararlı olacagına işaret etmektedir. Böylece, oluşturulacak ekip çalışması,yöneticiler arasında haberleşmeyi saglayacak ve oluşturulan planların daha benımsenmış ve gerçekçi bir şekilde belirlenmiş olması olanagını da vermiş olacaktır.

Somut- Rakamlandırılmış Ve Gerçekçi Olma İlkesi: Bu ilke yapılacak şeylerin açık seçik somut, sorumlulukları ortaya koyan ve yapılacakların mumkun oldugu ölçüde rakkamlandırılmış olmasını gerekli kılar. Böylece yoruma asgari ölçüde imkan verir ve tereddütleri azaltır

Yazılı Doküman Hazırlama İlkesi: Bu ilke hazırlanan planları yazılı dökümanlar şeklinde her an bilgisayardan alınabilecek durumda hazırlamayı gerek kısmi, gerekirse bütün ve entegre bir şekilde el altından bulundurmayı gerektirir. Böylece olan yapılması gereken veya olması arzulanan bir doküman daima faaliyetlere yol gösterebilecek ve yöneticilerin kendi performanslarını degelendirme olanagı verecektir.

1.2. Kontrol

1.2.1. Kontrolun Tanımı
Kontrolun 3 anlamı vardır

Her personelin yaptıgı işin istenen miktar ve kalitede olup olmadıgını ve istenilen zamanda bitirilip bitirilmedigini anlamak
Maliyete giren çeşitli masrafların(ücretler, ham ve mamul satın alımı..)düşünülen ve istenilen miktarlarda bulunup bulunmadıgını saptama yine kontroldur.
Gerekli üretim araçlarının (işçi ve personel, bina ve tesisat, mal stokları) dikkatli bir şekilde temin edilip saklanması ve verimli bir şekilde kullanılması yine kontrolun kapsamına girer.

Kontrol bir düzenleyici faaliyet olarak görülmektedir. Bunun üç önemli nedeni vardır

Şartlar devamlı olarak degişmektedir.

Amaçların belirlenmesi ile bunlara ulaşılması arasında çok kısa veya uzun süreler geçer, çevrede , organizasyonlarda çok şeyler degişebilir ve bu nedenle amaçlara ulaşmak zor olabilir. Hatta bazı hallerde amaçları degiştirmek bile gerekebilir.

Kontrol sistemleri o şekilde düzenlenebilir ki , yöneticiler olayları önceden görebilir, gözler ve zamanından önce tedbirleri alabilir.

2) Hataların birbiri üstüne binmesi

Ufak tefek hataların organızasyonlar üzerinde olumsuz sonuçları olmayabilir. Fakat zamanla küçük hatalar birbiri üstüne gelir ve ciddi boyutlara ulaşır. Kontrol ile hatalar yakalanabilir

3) Organizasyonlarda karmaşıklık.

Organizasyonlarda buyuk ve çok degişik işler yapılmaktaysa iyi bir kontrol sistemi olmadan işleri izlemek mümkün olmaz.


1.2.2. Kontrolun aşamaları

Stratejik noktalarda standartlar saptamak: İşler planlanırken işletmenın amaçları saptanır, işletme faaliyeti bu amaçlara ulaşmaya yönelir. Her işletmenın genel amaçları çeşitli daire ve kısımların amaçları haline gelince, miktar ve maaliyetler konusundaki amaçlarla karşı karşıya geliriz. Bu amaçların gerçekleşmesini saglayacak üretim standartları, satış kotaları, para tahsilat ve sarfiyat planları, üretim zamanları, bütçeler ve çok daha özel belirli amaçlar ortaya çıkar. İşte bütün bu amaçlara standart diyoruz. Standartlar saptanmaksızın kontrolun bir anlamı yoktur

Standartlar aynı zamanda yapılan işlerin degerlendirilmesinde kullanılır. Herhangi bir kişinin ve bölümün yeterince çalışıp çalışmadıgını kontrol amacıyla fiilen ulaşılan sonuçlar ile standartlar karşılaştırılır.

Standartları saptamak suretiyle işletmede çalışanlara yöneticilerin ne istedigini kesin olarak anlatmak mümkün olabilecektir

Standartlarla Sonuçların Karşılaştırılması: Kontrolde ikinci aşama; fiilen sonuçları, önceden saptanan amaç ve standartlarla mukayese etmektir.Burada sorun ,kontrolun ne zaman kim tarafından yapılacagı,kontrol sonuçlarının kime bildirilecegidir.

Bazı yöneticiler kontorlu bizzat yapmayı uygun görür veya bazı hallerde kontrol yetkisi, görevleri bizzat kontrol etmek olan personele verilebilir

Düzeltici Hareketler: Kontrolun ilk iki aşaması bu aşamaya hazırlıktır. Standartlar ile fiili sonuçlar arasında fark bulunursa, yönetici eski faaliyetleri düzeltmek için ve gelecekte sapmalar olmaması amacıyla tedbir alacaktır.

İkinci bir düzeltici faaliyet, işi yapan kimsenin kalifiye olup olmadıklarını ve iyi kumanda edilip edilmediklerini ele almaktır. Verilen talimatların anlaşılmamış olması da aksamalara sebep olabilir

Üçüncü bir düzeltici faaliyet de planların degiştirilmesidir. Şartlar bazen planların degiştirilmesini gerektirmektedir.

Dördüncü düzeltici faaliyet, işi yapanların moralini düzeltmek ve daha istekli çalışmalarını saglamaktır. Zira işlerin standartlara uymamasının sebebi bu işi yapmakta olan kimselerin gerekli çabayı harcamakta isteksiz bulunması olabilir.

1.2.3. Kontrolun sakıncaları:

1) Boşa Geçen Zaman: Verimliligin azaldıgı görülünce yüksek seviyedeki nezaretçiler, derhal bunun sebebini anlamaya gayret ediyor ve daha aşagıdaki nezaretçiler ve yöneticiler ise derhal mazaret bulma yoluna gidebilir. Örnegin alt seviyedeki yöneticiler yeni bazı rakamlar bularak, fabrika müdürüne giden rakamların göründügü kadar verimsizligi göstermemesine gayret edebilir.

Verimlilikten sorumlu olanlar verimlilikteki azalmayla ilgili makul sebepler bulsa bile, orta seviyedeki yöneticiler ek sebepler bulmak uzun zaman ayırırlar. Şirketin üzerinde pekçok önemli problem varken bu sorunlar üzerinde uzun uzadıya durmak ,önemli sorunların ihmali sonucunu dogurabilir.Bunun sonucunda üretimde tıkanıklıklar ortaya çıkabilir

2) Yüksek Bakım Maliyeti: Verimlilik indekslerini yüksek seviyede tutmak amacı ile maliyeti ne olursa olsun makinaları iyi işler vaziyette bulundurmak için büyük masraflar yapılması

3) Rakamları Degiştirmek: Fabrikaların çeşitli kısımları arasındaki verimlilik farklarını azaltmak amacıyla yöneticiler,yönetimlerinde bulunan kısımlardaki personeli kagıt üzerinde bir kısımdan bir kısıma kaydırmakta ve böylece çalışma saati başına hesaplanan verimlilik her kısımda aynı seviyelere gelmekteydi. Bu hiç şüphesiz departmanlarda moralin düşmesine sebep olmaktadır.Sırf rakamları iyi göstermek amacıyla rakamlar degiştirilmektedir. Bazı hallerde moral düşükşügü verimliligin azalmasına sebep olmaktadır.

1.2.4. Etkin Bir Kontrolun Özellikleri;

Kontrol normal yaygın ve pozitif bir kuvvettir. Ulaşılan sonuçların degerlendirilmesi ve ileride alınacak sonuçları etkileyebilecek kişilere bunun ulaştırılmasını normal bir olay olarak görmek gerekir.Alınan sonuçlar iyi veya kötü olabilir.Düzeltici hareket cesaret verici ya da kısıtlayıcı bulunabilir. Fakat bir amacın oldugu düşünülünce her çalışan ne ölçüde başarılı bulundugunu bilmelidir.Bunu diktatörce bir davranış olarak düşünmemek gerekir.

Kontrol, birimlerinin davranışı etkiledigi zaman etkin olur. Kontrolun temelinde ölçüler,raporlardan çok davranış vardır. Kontrolun mekanıgı ile o derece ilgilenme olasılıgı vardır ki, amaç gözden kaçabilir. Kontrol raporlarının sonucunda bazı kişiler farklı çalışmadıkça, bunların bir anlamı yoktur. O halde kontrol yapılırken sorulacak soru kimin daha degişik hareket edecegi ve bunlara tepkinin ne olacagıdır.

Başarılı kontrol gelecege yönelmeli ve dinamik bulunmalıdır. Örnegin gelecek yılın satışlarını gözledikten sonra ambalajlarınızda ya da fiyatlarınızda degişiklik yapmayı beklememelisiniz. Önceden politikaların işletmeyi nereye götürdügü görülmeli ona göre gereken degişiklikler yapılmalıdır.

Her çeşit beşeri çabada kontrol vardır.Hayır kurumlarında olsun, kar etmek için kurulmuş kurumlarda olsun, degerleme ve bunagöre gerekli önlemleri alma söz konusudur. Her iki çeşit kurumunda hem amaçları vardır hemde ikisininde kaynakları kıttır.

2. TARİHÇE VE ÖNCÜLER
2.1. Planlama ve Kontrolde Önemli Kilometre Taşları

M.Ö. 5000: Sümerler yönetim ve ticaret için kayıtlar tutmaya başladılar.
M.Ö. 4000: Mısırlılar organizasyon, planlama ve kontrolün önemini fark ettiler.
_ Piramitlerin ve kanalların yapımı için 100.000 kölenin bulunması
_ Otorite ve planlamanın hedeflere ulaşabilmek için gerekliliği
M.Ö. 1800: Babillerin, Hammurabi kodlarını bulması
_ İşlerde standartlaşma, zorunluluklar ve cezaların tespit edilmesi
_ Kontrol sistemleri, hedef için etkin kontrol
M.Ö. 500: Sun Tzu “The Art of War”
_Organizasyonlar arası haberleşme
_Hiyerarşi
_Kadro planlama
M.Ö. 325: Büyük İskender kadro ve ünite kavramlarını oluşturdu.
M.Ö.300-M.S 300: Romalılar merkezi organizasyonlar kurdular.
_Etkin iletişim ve merkezi kontrol sistemleri
1525: Niccolo Machiavelli: “ The Pragmatic Use of Power”
_Amaç için her yol mubahtır
_Gücün kullanımı için gerçekçi rehber kullanma
1800: Eli Whitney, pamuk dokuma makinelerinin bulunması ile birlikte
_Parçaların kendi aralarında değişebilirliği
_Maliyet yönetimi
_Kalite Kontrol
1832: Charles Babbage, Yönetimin bilimselleşmesine yönelik ilk çalışmalar
_ İş bölümü çalışmaları
_ Mekanik hesap makineleri
1900: Frederick W. Taylor
_ İşi en kolay bir yoldan yapılabilirliği
_ Ölçeklendirme
1900. Frank Gilbreth, Düzineleme
_ Zaman-Hareket analizleri
_ Yorgunluğu azaltan çalışmalar
_ Verimlilik artırıcı çalışmalar
1916: Henry Fayol
_ İlk komple yönetim teorileri
_ Yönetimin fonksiyonlarının belirlenmesi

2.1.1. İşletmelerde Planlamanın Tarihçesi
Kaçınılmaz bir şekilde işletmelerde planlamanın tarihçesine 18.yy ortalarından başlamak zorundayız. Çünkü bu tarih, o zamana kadar kullanılan tarım ve üretim yöntemlerinin, bir takım teknolojik buluşlarla değişmeye başlamasına denk gelir. Teknolojik açıdan 1765’te James Watt’ın yeni bir enerji kaynağı olan buhar makinesini bulması, ekonomi bilimi açısından 1776’da Adam Smith’in “Milletlerin Serveti” adlı kitabını yazması, sosyo-politik açıdan 1789’daki Fransız Devrimi ve ardından sanayi devrimi, teknolojik ve toplumsal açıdan değişimin kilometre taşları olmuşlardır.
Fakat 1900’lü yıllara kadar bu konuda fikir yürütenler pek te fazla sistematize şeyler ortaya koyamamışlardır.
Konuya işletme yönetimi (mikro açıdan) yaklaşırsak, bilimsel olarak 1900’lü yıllarda başlayan stratejik yönetim güzergahında üç ana kilometre taşı bulunur:
1.Klasik dönem: Taylor, Fayol, Weber, vb. uygulamacı ve düşünürlerin temsil ettiği 1900’lerdeki klasik yaklaşıma göre üretkenlik ön plandadır ve insanlar makinenin birer parçasıdırlar.
2.Neoklasik dönem: 1930’larda Howthorne, Argris, Maslow’un temsil ettiği neoklasik yaklaşıma göre ise sosyal davranışlar, teknoloji ve çevre koşulları birlikte senkronize edilmeye çalışılmalıdır. Bu dönemi, bir önceki dönemin insan-makine anlayışına tepki olarak değerlendirebiliriz.
3.Modern dönem: 1960’larda ortaya çıkan modern yaklaşımlarda ise teknolojik gelişmeler ve teknoloji üzerinde elde edilen hakimiyet ile insan faktörü giderek önem kazanmış ve stratejik yönetim anlayışı ön plana çıkmıştır. 1950’li yıllardan bu döneme uzanan Douglas Mc. Gregor’un X(otokratik yönetici)-Y(demokratik yönetici) teorisi geniş yankı bulmuştur. Ardından her iki modelin bir bileşkesi olan 1960’ların Yönetim Grid modeli gelmektedir. Diğer önemli aşamalar olarak, Drucker’ın “Hedeflerle Yönetim”ini, 1965’lerde Ansoft’un “Şirket Stratejisi”ni, 1970’lerde Tom Peters’ın “In Search of Excellence” adlı kitabını, 1980 ve 1990’larda ise Toplam Kalite Yönetimini sayabiliriz. Bir başka bakış açısı bize, 1960’lı yılların pazarlamayı, 1970’li yılların stratejik yönetim anlayışını, 1980’li yılların ise katılımcı yönetim ve toplam kalite anlayışını temsil ettiğini söylemektedir.
Tüm bu dönemlerin sonucunda ortaya çıkan anlayışa göre -yönetimin bilim ya da meslekten ziyade bir uygulama olduğu uyarısını yapan Drucker’ın söylediklerini de dikkate alarak- stratejik yönetim için, içinde bulunduğumuz durumu, koşulları ve çevreyi en iyi şekilde analiz edip, yarını şekillendirebilmek ve ona hakim olabilmek için bugünden yapılması gerekenleri planlamak ve uygulamaya sokmaktır diyebiliriz.
Şimdi klasik, neoklasik ve modern yaklaşımları derinlemesine incelemek ve aralarındaki geçiş noktalarını dikkatle tesbit etmek zorundayız:
Taylor ve Ford
Yüzyılın başlarındaki sanayi devrimi ile ortaya çıkan ve “bilimsel yönetim” diye adlandırılan sistemler uzun yıllar üretimde etkili olmuşlardır. Bugün bile birçok işyerinde Taylor metodlarının uygulandığını görebiliriz. Taylor dönemi öncesinde üretim kişiye özel olarak yapılırdı. Taylor, maliyeti yüksek olan bu üretim sistemine tepki olarak 1913 yılında “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitabını yayınladı. Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp, endüstri mühendisliğine vererek, bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. Henry Ford montaj hattında Taylor’ın ilkelerini ve hareketli montaj hattını uygulayarak düşük maliyetli seri üretime geçti ve büyük başarı kazandı. 1973 petrol krizine kadar tüm dünyada ekonomik açıdan hızlı bir büyüme süreci yaşandı. Taylor ilkeleri uyarınca, birim maliyetlerin üretim miktarını artırarak düşürüldüğü kitle üretimi yöntemleri, bu zamana kadar yeterli olmayı başardı. Ancak tezgah başında çalışanların karar verme yetkisini gittikçe kısıtlayan bu sistem zamanla, iş tatmininin azalmasına, verimin düşmesine, büyüyen ve kontrol edilemeyen bir bürokrasiye neden oldu. Öte yandan birbirinden farkılaşan müşteri isteklerine de yanıt veremez duruma geldi. Özellikle 1970’lerden sonra pazarlama dünyası, üretim dünyasını da etkilemeye başladı. Bireyler kitle üretimine tepki olarak, birbirinden farklı özellikte ürün isteklerinde bulunmaya başladılar. Değişim bu sefer, ısmarlama ve seri üretim yönünde oldu.
Tam Zamanında Üretim Sistemleri (TZÜ)
1973 yılında dünya ekonomisi durgunluk dönemine girdiğinde Taylor sistemlerinin belirgin başarısızlığına karşın, Japonya kaynaklı Tam Zamanında Üretim-TZÜ (Just In Time- JIT) sistemi kendisini göstermeye başlamış ve kalabalık bir taraftar kitlesi edinmiştir. TZÜ kavramı, gerekli parçaların, gerekli miktarlarda, gerekli kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve gerekli olduğu yerde üretilmesi şeklinde açıklanmaktadır. TZÜ sistemi Taylor sistemine iki temel noktada karşı çıkmıştır. Bunlardan birincisi, üretim maliyetlerini azaltmak için başvurulan seri üretimin, ürün çeşitliliğini azalttığı olgusudur. İkincisi ise üretim maliyetlerini azaltmanın en akılcı yolunun, işletme içinde israfa neden olan unsurların yok edilmesi olduğudur. Bu aşamada Toplam Kalite Yönetimi-TKY ise, TZÜ’in bir alt kademesi (araç) olarak algılanmaktadır. TKY, TZÜ’in karşı çıktığı ve israf noktaları olan kalitesizlik için sıfır hata, stok için ise sıfır stok kavramlarını (idealler çağı) önermiştir.
TZÜ sistemlerinin, personel yönetimi ve organizasyon yapısı üzerinde de etkileri olmuştur. Klasik kitle üretiminde bürokratik-hiyerarşik kontrol yapısının var oluş nedeni, “insanlar tembeldir, kontrol edilmelidir” anlayışıdır. Oysa TZÜ sistemine göre “insanlar kendilerine üstlerinden daha yüksek standartlar koyar” anlayışı geçerlidir. Personel başına verimlilik, günlük ortalama envanter süresi, kıdeme değil ancak bilgi-yetenek-değere göre terfi, net aktiflerin karlılığı vb. performans ölçüleri de TZÜ sistemine göre yeniden şekillenmiştir. TZÜ sistemi üretimi, ekip çalışması zorunluluğu, katı değil esnek uzmanlaşma, kalite kontrolun anında gerçekleştirilmesi şeklinde, satınalmayı ise bir kerede satınalınan miktarlarda azalma, satın alma sıklığında artış şeklinde etkilemiştir.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
TZÜ gibi spesifik bir platformun aracı olmaktan çıkıp, geniş kitlelere hitap edebilir olmak, TKY için önemli bir şans olmuştur. Ancak batı toplumları, Japon insanının karakteristiğine özgü TKY’ni birebir uygulamaya sokmanın zorluğunu görmüştür.
Böylece Taylor modeli ile Japon insanının karakteristiklerine uygun gelişen TKY modeli arasında bir yönetim tipi geliştirerek kendi özgün TKY’lerini yaratmıştır. Bu yeni sistemde kollektif karar alma ve bireysel sorumluluk özellikleri vardır.
TKY’nin beslendiği en önemli kaynak kalite çalışmalarıdır. Vitrinlere yeni çıkmasına rağmen, köklerini bu konuda var olan en eski çalışmalara kadar dayandırmıştır. “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği nedeniyle yıkılır ve ev sahibi ölürse, o usta da öldürülecektir” diyen İÖ 2150’deki Hammurabi yasaları, bu konuda verilen iyi bir örnektir. Kronolojik sırada sayarsak, 13. yy’daki çıraklık ve esnaf loncaları, 1800’lerdeki ustalık çalışmaları, 1900-1940’lar arası muayene çalışmaları, 1940-1970’ler arası prosesin kontrolu çalışmaları, 1970-1980’ler arası prosesin tasarımı çalışmaları, 1980’lerden sonra ise ürünün tasarımı çalışmalarında hep kaliteden bahsedilmektedir. Kalitenin organizasyonlarda yer almaya başlaması özellikle Henry Ford’un ürün kalitesine değil, sayısına (skor) odaklanan montaj hattı anlayışına tepki ile başladı. Bu tarz üretim anlayışının doğal sonucu olarak kaliteden ödün veriliyordu. Muayene çalışmalarını ve organizasyonları takiben, 1924 yılında İstatistiksel Kalite Kontrol uygulamaları ortaya çıktı. Kurumsallaşma başladı. 1946’da Amerikan Kalite Kontrol Derneği kuruldu. 1950’lerde savaşın yaralarını sarmak isteyen
Japonya, Deming’in öncülüğünde başlattığı kalite çalışmalarıyla dünyanın dikkatini çekti. 1951 yılında Feigenbaum, “Toplam Kalite Kontrol” adlı kitabını yayınlandı. Bu durum, o zamana kadar “düzeltmeye yönelik” olan kalite çalışmalarına, “önlemeye yönelik” yeni bir bakış açısı kazandırıyordu. 1970 ve 80’li yıllarda ise kalite, işletmelerin ve hizmet kuruluşlarının tüm fonksiyonlarına kadar girdi.
TKY aslında, hedefi kaliteyi yönetmek olan, kapsamlı ve toplam işletme planıdır.
Ancak TKY bu tanıma varıncaya kadar, zaman içerisinde değişen gereksinimlere göre değişik tanımlara da sahip oldu. Bu tanımlar belli bir gelişim sırası içerisinde şöyle sayılabilir: Kalite muayene, kalite kontrol (önleme ve istatistik), kalite güvence (önleme, belgelendirme, ISO 9000), Toplam Kalite Yönetimi (yaşam biçimi, katılımcılık, müşteri odaklılık, sürekli gelişim, sorun çözme, süreç geliştirme, yetki devri).
TKY, uygulandığı kuruluşların organizasyon yapılarını da etkilemiştir: Kalite yönetimi başlığı altında, kalite denetimi, kalite mühendisliği, kalite kontrol, kalite iyileştirme fonksiyonlarına rastlamaktayız.
TKY uygulamalarından, günümüzde proje yönetimi, kıyaslama gibi çok sayıda ve daha spesifik uygulamalara geçen en önemli yetenek, sürekli ve sonsuz iyileştirme çevrimidir. Buna Deming çevrimi de denilir ve dört aşamadan oluşur (PYDKİ).
1-Planla
2-Yap
3-Kontrol et
4-Düzelt-iyileştir
Rightsizing
Rightsizing, yani doğru büyüklüğe erişerek şirket iyileştirme metodlarında, bir görüşe göre en sık yapılan yanlış, doğru büyüklükten küçülmenin anlaşılmasıdır. Nitekim downsizing (küçülerek şirket iyileştirme) yani personel sayısında azaltma, bu politikalar doğrultusunda yapılan yönetim uygulamalarındandır. 1973’lerde Schumacher tarafından dile getirilen bu uygulamaların en önemli örneği General Electric’tir. Öte yandan 1980-1990’larda rightsizing politikası kapsamında uygulanan outsourcing, yani ikincil önemdeki işlerin işletme dışından gerçekleştirilmesi çalışmaları da unutulmamalıdır.
Aynı kapsamda benzer bir yönetim uygulaması olarak yalın düşünceyi de verebiliriz. Yalın düşünce giderek daha az emek, ekipman, zaman ve alan harcayarak daha verimli üretim yapmayı amaçlar. 1990’larda aynı kavramın türevi olarak yalın yönetim ele alınmıştır. Amaç az sayıda yönetici ile esnek ve dinamik bir yapıya kavuşmaktır. Yalın yönetimin beş boyutu vardır:
1.Geleceği öngörmek (planlama yapmak).
2.Çevresel faktörlere karşı duyarlılık.
3.Global yaklaşım (şirketi ve çevreyi bütün olarak görmek).
4.Dinamik yaklaşım (tüm kaynakları kullanmak).
5.Tutumluluk (israfı önlemek).

2.2. İşletmelerde Kontrolün Tarihçesi

MALİ KONTROL

İşletme yönetiminde mali kontrolün tarihi, aynı zamanda ticaretin tarihine paraleldir denilebilir. İşletme yönetiminde mali kontrol sistemleri bütçe uygulamalarından çok daha eskiye kadar gitmektedir. Mali kontrolün işletmelerde ortaya çıkışının nedeni, firmanın etkinliğinin artırılması ve daha iyi nakit yönetimin sağlanmasına olan ihtiyaçtır. Gerek muhasebe tekniklerindeki gelişmeler, gerekse bilgi akış sistemlerinin bilgisayarla desteklenmesi sonucunda mali kontrol sistemleri zamanla önemli gelişmeler göstermiştir.

İşletmelerde kontrol kavramının önem kazanması ile birlikte günümüz işletmelerinde çok önemli bir yer işgal eden sorumluluk merkezleri kavramı ortaya çıkmıştır. Bu şekilde organizasyonda sorumlu bir yöneticiye emanet edilen, faaliyet çerçevesi tanımlanmış (kar merkezi, harcama merkezi, hasılat merkezi, yatırım merkezi v.b) üniteler oluşturulmuştur. İşletmeler bu yolla satışlar, satılan malın maliyeti, siparişler v.b konularda performanslarını daha iyi analiz etme şansı yakalamışlardır.

İŞLETME BÜTÇELERİ

Bütçeler; genel anlamda, işletmenin gelirleriyle giderlerinin tahmininden oluşurlar ve genellikle bir yıllık dönem için hazırlanırlar. Bütçe, işletme faaliyetlerinin sağlıklı bir şekilde gelişip gelişmediğinin ölçülmesinde önem taşıyan üretim, satışlar, yatırımlar, nakit yönetimi v.b benzeri hususları içerirler.

İşletmeler bütçelerinin ilk uygulamalarına 1930’larda rastlanmaktadır. Uzun yıllar boyunca kazanılan tecrübeler sonunda bütçe tekniklerinin geliştirilmesi sağlanmıştır ve bu gelişmeler sürmektedir. 70’li yılların ortalarından bu yana uygulama alanı bulan “sıfır tabanlı bütçeleme” , bütçelerin daha öncekiler üzerinde bazı değişiklik ya da ilaveler yapılarak hazırlanması yerine, yöneticileri daha önce bu konuda hiçbir şey yapılmamış varsayımını da kullanarak daha geniş bir platformda düşünmeye ve daha yaratıcı olmaya sevk etmektedir.

UZUN VADELİ PLANLAMA VE KONTROL

İşletme bütçelerinin 1930’lu yıllarda ilk uygulamalarıyla dünyaya gelen işletme planlaması, 1950’li yıllarda Uzun Vadeli Planlama ile, gelişme yönünde esaslı bir adım atmıştır. İkinci Dünya Savaşı sonunda Amerikan ekonomisinin eli görülmemiş büyümesi, bu gelişmelerin esas nedenidir. Bütçe çalışmaları çerçevesinde yapılan bir yıllık tahminler, Amerikan firmalarının bu gelişmelerden aldıkları payı istedikleri ölçüde artırabilmeleri için gerekli parasal kaynakları bulabilmek için başlarını kaldırıp, daha ileriye bakmaları gerekiyordu.

Uzun vadeli planlama çalışmaları ilk aşamalarda, birden fazla yılı kapsayan satış tahminlerinden ibaretti. Sonraları üretim, pazarlama, finansman ve diğer işletme fonksiyonları ve dolayısıyla firmaların büyümesi bir bütün olarak planlanmaya başlandı.

Planlamada genellikle beş yıl için yapılan tahminler, daha çok geçmişteki gelişmelerin değerlendirilmesine dayanıyordu. Bu şekliyle planları daha uzun bir döneme yayılmış bütçelere benzetmek mümkündür. Bu aşamada bazı yeni tekniklerin ortaya çıktığı ve kullanıldığı görülüyor. Örneğin, yatırım değerlendirme tekniklerinden olan, “geri ödeme süresi” ve “indirgenmiş nakit akımı” bu dönemde ortaya çıkan iki tekniktir. Bu çerçevedeki planlama anlayışı 2. Dünya Savaşı sonrası atmosferindeki ihtiyaca cevap veriyordu. Hızla genişleyen pazarlar, gelişmelerin tahmininde kolaylıklar, firma faaliyetlerinin genellikle bir tek alanda toplanmış olması ve firmalar arasında rekabetin nispeten az olması, bu atmosferin özellikleriydi. Ancak, takdir edileceği gibi, ortam değişince uygulanan bu teknikler de yetersiz kalmaya başladı.

STRATEJİK PLANLAMA

ABD ekonomisindeki fevkalade büyümenin, 1960’larda hızını giderek kaybetmesi, endüstrinin bazı temel sektörlerinde rakipler arasındaki mücadeleyi şiddetlendirdi. Bu olgunun sonucunda firma yönetimlerinin dikkatleri, üretimden pazarlamaya döndü. Önceleri üretilen her mal pazarda kolayca yer bulurken büyümeninyavaşlaması, firmaların rekabet ettikleri alanlardaki yerlerini sağlamlaştırmak amacıyla, pazarlama teknikleri ve karlılık analizlerine özel bir önemli eğilmelerine neden oldu
Bu dönemle birlikte, uzun vadeli planlama artık ihtiyaçları karşılayamamaya başladı. Yeni planlama tekniklerinin gelişmesi sonucunda işletme planlaması yeni bir şekle yol açtı ”stratejik işletme planlaması”. Bu yöntem ile birlikte işletmenin “ amacının” belirlenmesi; şirket içi ve dışı değerlendirme çalışmaların yer aldığı çevre etüdü; temel stratejilerin belirlenmesi; kaynak tahsisi ve yönetimsel kontrol için başarı kriterlerinin belirlenmesi; bütçe hazırlanması gibi kavramlar gündeme gelmişlerdir.

Özetle , 1930’larda başlayan bütçe uygulamaları işletme planlaması ortaya çıkmış ve işletmelerde kontrol yeni bir boyut kazanmıştır. Planlama ve kontrol, uzun vadeli planlama, stratejik planlama ve giderek stratejik yönetim kavramlarının gelişmesi ile çağdaş boyuta gelmiş bulunmaktadır. Ancak bütün bunlar bir birbirinden ayrı, bağımsız kavramlar olarak değerlendirmek gerekir. Şöyle ki; stratejik yönetim; stratejik planlamayı gerektirir; stratejik planlama, aynı zamanda uzun vadeli planlamadır; bütçeler uzun vadeli planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır; mali kontrol ise yönetim olgusunun çağlar boyunca vazgeçilmez bir alt sistemi olmuştur.

2.3. Planlama ve Kontrol Fonksiyonunun Gelişimine Katkıda Bulunanlar

KLASİK DÖNEM

Frederick Taylor;

Taylor, Philedelphia’ daki Midvale Çelik Şirketine 1878 yılında makinist olarak girmiş, 1884’ te de baş mühendisliğe yükselmiştir. Gerek burada, gerek başka işletmelerde yaptığı incelemeler sonucu yetersiz organizasyon ve denetlemenin iş ve materyal tutumsuzluğuna yol açtığını görmüş; bunlara çareler aramıştır. Atölye çalışmalarını analiz ederek işçinin ve makinenin devinimlerini unsurlarına ayırarak; kronometre cetvel ve ölçeklerle işçi ve makineleri, materyali işlerken yaptıkları devinimleri ve bunların yapılması için gereken zamanları ölçmüştür. Kendi koyduğu yöntemlere göre çalışmayı kabul edip çalışan işçilere daha çok ücret vermiş ve üretimi çabuklaştırma akımı yaratmıştır. 1911 de “ The Principles of Scientific Management” adlı eserini yayınlamıştır. Taylor, bu eserinde bilimsel yöntemlerin, yönetime uygulanması noktasında diretmiş; yetersizlik dolayısıyla uğranılan zararları belirterek bunlara düzenlenmiş bir yönetimle çare bulunabileceğini ve en iyi yönetimin, kanunlara uygun; kural ve ilkelere dayanan bir bilim olduğunu göstermeye çalışmıştır. Taylor, zaman ve devinim incelemeleri ile işçinin yeterliliğinin artırılabileceğinin üzerinde önemle durmuştur.

Taylor, “Planlama ve Kontrol” ün ilk uygulamalarını gerçekleştirmiştir.

Henry Fayol;

Henry Fayol, aslında maden mühendisi idi. 1860 yılında bu görevle bir kömür madeni şirketinde işe başlayan Fayol, 1888 de bu şirketin müdürlüğüne yükseldi. İflasa süreklenmekte olan şirketi 30 yıl içinde sağlam bir mali durumu olan, uzun yıllar iyi kar getiren kömür teşebbüsü haline getirmeyi başardı. Bir sanayi yöneticisi olarak elde ettiği görgülerden faydalanıp, yöneticilerin işlerini açıklamakta kullanılabilecek yalın ve pratik ilkeler üzerinde araştırmalar yaptı; bu konularda konferanslar verdi. “Admistration Industielle et Generele” adlı kitabını 1916’da yayınladı. Kitap çıkar çıkmaz Fransa’da çok ilgi gördü ve İngiltere’de ve hele Amerika Birleşik Devletlerinde geniş ölçüde ilgilenme, 1929’dan sonra kendini gösterdi ve 1949’dan başlayarak adı geçen kitap Anglo-Sakson ülkelerde tanınmış hale geldi

Fayol, sınai teşebbüslerde faaliyetlerin 6 bölüme ayrılabileceğini ortaya koydu.

Teknik (üretim)
Ticari (alım, satım)
Finansal
Emniyet
Muhasebe
Yönetim ile ilgili olanlar (planlama, organizasyon, komuta, düzenleme ve kontrol)

Fayol’ün çalışmaları yönetim fonksiyonlarının ve ilkelerinin saptanması bakımından önem arz eder.

MODERN DÖNEM

Peter, F. Drucker;

Drucker 1909 yılında Viyena’da doğmuş ve eğitimini İngiltere’de tamamlamıştır. Doktorasını Almanya’da gazetecilik yaparken almış daha sonra Londra’da bankalarda çalışmıştır. Daha sonraları 1937’de ABD’ye dönen Drucker üniversite kariyerine başlamış ve profesörlüğe kadar yükselmiştir. Birçok bilimsel çalışmalar yapmış, dünyanın dört bir yanındaki üniversitelerden ve çeşitli kuruluşlardan onur ödülü almıştır. 1997 yılında “Business Week” dergisi tarafından zamanımızın en iyi “Yönetim düşünürü” seçilmiştir.

Drucker; aynı zamanda öğretmen ve yazardır. Daha sonraları Stratejik planlama konusunda uzmanlaşıp bir çok şirkette danışmanlık yapmıştır. Daha sonraları Kanada, Meksika ve Japonya’ da çalışmalar yapmıştır. Çeşitli dillere çevrilen 31 adet kitabı basılmıştır. 13 kitabı toplum, siyaset ve ekonomi ile, 15 kitabı yönetim ile alakalıdır.

Drucker, karsız kuruluşlar üzerinde de çalışmalar yapmıştır. 1965 yılında yayınladığı “Hedeflerle Yönetim” planlama konusunda ciddi bir çalışmadır.

W. Edwards Deming;

Edwards Deming tartışılmaz bir şekilde kalitenin gururudur ve ABD ve endüstrileşmiş ülkelerde kalite yönetiminin ilerleyişinden neredeyse tek başına sorumludur. Deming'in vizyonu, yönetim felsefesi ve kendini adamışlığı Amerikan ürünlerinin hem ülke içinde , hem de ülke dışında bir dönüm noktasından geçerek kabul görmesinin en büyük amilidir. -Kalite yönetiminin babası-nın görüşleri, ABD'de önceleri pek rağbet görmemiştir. Fakat Deming 1980'de, -Eğer Japonya yapabildiyse, biz niye yapamayalım? - adli bir NBC belgeselinde göründükten sonra, ünlü olma statüsüne erişmiştir. Deming 1993'te 93 yaşında ölmüştür

Deming'in Beş Prensibi

1. Kalite eksikliğiyle ilgili temel problem, yönetimin çeşitliliği anlayamamasıdır.(her şey çeşitlilik gösterir. İstatistik bize bir şeyin ne kadar çeşitlilik göstereceğini tahmin etmekte yardim eder.)
2. Problemlerin sistemde mi , yoksa insanların davranışında mi olduğunu bilmek yönetimin sorumluluğundadır.

3. Takım çalışması; bilgi, tasarım ve sürekli yeniden tasarıma dayanmalıdır. Sürekli iyileştirme yönetimin sorumluluğundadır. Düşük kalite ve verimliliğin bir çok nedeni, sistemden kaynaklanmaktadır.

4. İnsanların eğitimi, istatistiksel kontrole geçebilmelerini sağlayacak düzeyde olmalıdır.(kullandığınız sistemin sınırları dahilinde ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdırlar.)

5. Detaylı açıklamalar getirmek, yönetimin sorumluluğundadır.

Deming'in On dört Noktası

1. Bir plan yaparak, amacın tutarlılığını sağlayın.
2. Yeni kalite felsefesini benimseyin
3. Kitle denetimine bağlı kalmayın
4. Tedarikçileri yalnızca fiyata göre seçme alışkanlığından vazgeçin.
5. Problemleri saptayın ve sistemi sürekli iyileştirmeye çalısın.
6. Modern iş başında eğitim metotlarını benimseyin
7. Üretim rakamlarına(miktar) değil, kaliteye ağırlık verin
8. Korkuyu uzaklaştırın.
9. Bölümler arası engelleri kirin
10. Başarmak için yöntemler sağlamadan daha iyi verimlilik talep etmeyi bırakın.
11. Sayısal kotalar öngören is standartlarını kaldırın
12. Is yapma onurunu engelleyen bariyerleri kaldırın
13. Çok siki bir eğitim ve öğretim sistemi kurun
14. Üst yönetimde, yukarıdaki bu on üç maddeyi her gün vurgulayacak bir yapı oluşturun.

KAYNAKÇA
Oluç, M. (1963) İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, Sermet Matbaa: İstanbul
Hatiboğlu, Z. (1993) Temel Yönetim ve Organizasyon, İstanbul
Pamuk, G.; Erkut, H.; Uluengin, F.; Uluengin, B.; Akgüç, Ö.; Alpay, Y.; Kosma, H.; (1997) Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İstanbul
Özkan, M. (2001) Stratejik Yönetimin Tarihine Kısa Bir Bakış, İstanbul
Snavely, W. B. (1997) History of Planning: Planlamanın Tarihçesi









3. TEMEL KAVRAMLAR
3.1. Planlama Sürecinin Adımları
3.1.1. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi
Amaç ve hedef planlamanın en bulanık iki kavramıdır. Bir amaç olmadan gayret ve faaliyetleri bir yöne yoğunlaştırmak , emekleri ve harcamaları israf etmeden yönetmek mümkün olmaz. Amaçlar, faaliyet ve çabaların “niçin’ ini” oluşturur. Amaçlar iyi seçilmemiş olursa, uygulayıcıların etkin ve verimli bir şekilde çalışmaları beklenemez. Çünkü böyle bir çalışma için, işgörenlerin amaçları benimsemesi ve bunun için de, yeterli ölçüde değerli bulmaları gerekir.
Amaç ile hedef farklı fakat birbirleriyle ilişkili kavramlardır. İlişki hedefin amaca bağlı olmasıdır. Diğer bir ifade ile hedef amaçtan üretilir, yani hedef belirlemek için önce amaç belirlemek gerekir. Amaçlar kavramsal olmakla beraber bir zaman aralığı içermez, halbuki hedefler sayısaldır ve zaman aralığı içermek zorundadır. Yani amaç bir yön iken hedef, bu yön üzerinde belirli bir zaman içinde ulaşılacak noktalardır. Örneğin bir üretim yapan işletmede fire azaltmak bir amaçtır. Bununla beraber fire oranını %5’ ten %3’ e 2 ay içinde indirmek hedeftir.

3.1.2. Planlama varsayımlarının belirlenmesi
Varsayımlar gelecekle ilgili tahminlerdir. Örneğin ne miktar satılabilecektir; maliyet ne olacaktır gibi. Bazı tahminler işletmelerin gelecekteki politikası ile ilgili, diğerleri halen mevcut olan politikaların ürünü olabilir. İşletmenin alt basamaklarında yapılacak planlamalarda ise işletmenin genel planlarını gözönüne almak gerekir. Planlama varsayımlarını 3 ana grupta toplayabiliriz.
§ Kontrol edilemeyen varsayımlar : Yani planı yapan işletme bunlara etki edemez. Nüfus artışı, gelecekteki fiyat düzeyi, siyasi çevre ve vergi oranları durumu gibi.
§ Kısmen kontrol edilebilen varsayımlar: Bunlara örnek olarak işletmenin piyasadaki payı, işçinin verimi, şirketin fiyat politikası gösterilebilir.
§ Kontrol edilebilen varsayımlar: Örneğin yeni piyasalar temini, yeni bir kuruluş yeri temini gibi.

3.1.3. Alternatiflerin oluşturulması
Alternatiflerin üretilmesi planlamanın hangi bağlamda yapıldığına bağlı olarak karmaşıklığı ve zorluğu değişecektir. Çok kapalı bir planlamada seçenekler sayılar olurken belirsizliğin yoğun olduğu bir planlamada seçenekler kavramlar olacaktır. Her yapılan iş için değişik hal tarzları bulunacağına göre, bunları aramak ve tetkik etmek zorunludur. Sonuçta her alternatif kıymetlendirilir, fayda ve sakıncaları saptanır.

3.1.4. Alternatifler arasında seçim yapılması
Seçim yapılırken önce alternatifler değerlendirilir. Değerlendirme için çeşitli ölçütler kullanılabilir. Birincisi ölçüt alternatifin hedefin süresi içinde uygulanıp uygulanmayacağı ile ilgilidir. İkincisi alternatifin hedef başlığını doldurup dolduramayacağı ile ilgilidir. Seçenek sayısı arttıkça değerlendirme zamanı ve maliyeti artar. Bazen seçenekleri kıyaslamak, seçenekler arasındaki farkı düşük olduğunda zor hatta olanaksız olabilir. Bu nedenle seçenekleri kısıtlı tutmak daha akılcı olacaktır.

3.2. Planlamanın Çeşitleri
3.2.1. Stratejik planlama
Stratejik planlama, genel amaçlara erişmek için örgütsel faaliyet alanlarını ve pazarlarını belirlemek ve örgütsel kaynakları(maddi ve beşeri) bu faaliyet sahalarına tahsis etme çabalarıyla ilgilidir. Stratejik planlama işletmenin üst kademe yöneticileri tarafından ve uzun faaliyet dönemleri için hazırlanır. Stratejik planlama sürecinde önce kuruluşun genel amaçları(stratejik amaçları) belirlenir. Daha sonra bu amaçları gerçekleştirmek için kuruluşun yakın, genel ve uluslararası çevre koşulları analiz edilerek bu çevreler içinde faaliyette bulunmak, faaliyetleri geliştirmek veya genişletmek için imkanlar, fırsatlar, tehlikeler ve sıkıntıların neler olduğunun teşhis edilmesine çalışılır. Böylece kuruluşa dost ve düşman olabilecek çevre unsurları tanınmış olur.

3.2.2. Taktik planlama
Stratejik planlama yapıldıktan sonra bunların icrası için taktik planlamalara ihtiyaç vardır. Taktik planlama işletmenin stratejisinin kısımlara ayrılarak icra edilmesi veya uygulanmasını gerekli kılar. Taktik planlamaları işletmenin orta kademe yöneticileri sorumlu oldukları fonksiyona göre yapılandırırlar. Örneğin tedarik yöneticisi kendi satınalma planlamasını geliştirirken, üretim, pazarlama, finans araştırma ve geliştirme yöneticileri de kendi fonksiyonlarına ilişkin taktik planlamaları yapılandırmakla sorumludurlar.

3.2.3. Operasyonel planlama
Operasyonel planlamalar, taktik planlamaların icrasını kolaylaştırmak ve onlara destek olmak amacıyla organizasyonun alt kademe yöneticileri tarafından hazırlanırlar. Bu tür planlamalar, normal olarak kesin somut rakkamlarla ifade edilen belirsizlik riskini en az taşıyan eylem programlarından oluşur. O nedenle, bunlar, kısım yöneticilerinin aylık, haftalık, hatta günlük programlarını oluştururlar.

3.3. Planların Boyutları
Planların dört adet boyutu vardır. Bunlar tekrarlık, zaman ufku, faaliyet sahası ve seviyedir.

3.3.1. Tekrarlık
Tekrar etmeyen durumlar için oluşturulan planlar belirli bir duruma uyan tek kullanımlı planlardır. Bunlar süreksiz planlar olarak da adlandırılır. Bir organizasyonun her gün karşılaştığı problemler için oluşturulan planlar kalıcı veya sürekli plan olarak adlandırılır. Örneğin ders programı sürekli bir plandır. Kimin, neyi ne zaman yapacağını gösterir ve her hafta tekrarlanır. Bununla birlikte bir zaman aralığı içerir. Dönem bitince ders programı geçerliliğini yitirir.

3.3.2. Zaman ufku
Planların zaman ufku planlama sonucunda oluşan seçenek faaliyet kümesinin organizasyonu ne kadar etkileyeceğini gösterir. Zaman ufku açısından planlar uzun dönemli, orta dönemli ve kısa dönemli planlar olmak üzere üçe ayrılırlar. Bu planlar yönetim merdiveninin herbir basamağına karşılık gelmek üzere stratejik, taktik ve operasyonel planlamalar olarak da adlandırılır. Uzun dönemli planlar 3 ile 7, orta dönemli planlar 1 ile 3 yıl, kısa dönmeli planlar 0 ile 1 yıl arasında değişir.

3.3.3. Faaliyet sahası
Bir planın hangi fonksiyonu içerdiği ve bu fonksiyonların sayısı faaliyet sahasını belirler. Planlam fonksiyonlarının faaliyet sahası genişledikçe organizasyonun içinde bulunduğu çevrenin karmaşıklığı artar.


3.3.4. Seviye
Bir planın seviye boyutu, organizasyonun değişik seviyelerinde ne tür planlar yapıldığını gösterir. Üst seviyeli (stratejik) planlar, genel müdür seviyesindeki yöneticiler tarafından, orta seviyeli(taktik) planlar orta seviyeli müdürler tarafından ve alt seviyeli(operasyonal) planlar alt kademe yöneticileri tarafından yapılır.

3.4.Plan Çeşitleri
Plan, amaca erişmek için ne gibi işlerin yapılacağını, bunların hangi sıraya göre nasıl, ne vakit, ne kadar zamanda yapılacağını ve bunların yapılma sırasını gösteren bir tasarıdır, tutulacak yolu gösteren bir modeldir. Planları genel anlamda; tek kullanımlık(süreksiz) planlar ve sürekli planlar olarak ikiye ayırabiliriz. Sürekli planlar kendi aralarında politikalar, prosedürler ve kurallar olmak üzere üçe, tek kullanımlı planları ise programlar ve bütçeler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.

1. Sürekli planlar: Sürekli planlar zamana bağlı olmadan değişmeden var olan planlardır. Sürekli planlarda gerektiğinde değiştilirler; fakat bu değişiklik zamanı önceden tanımlı değildir. Politikalar, prosedürler ve kurallar olmak üzere üçe ayrılır.
Politikalar: Amaç yolu üzerinde yoldan çıkmayı önleyen işretleridir. Bu anlamda örgüt içindeki bireylere davranışları ve eylemleri ile ilgili bir çatı oluşturmaktadır. Böylelikle örgütün bir bütün olarak ortak izin üzerinde ilerlemesi güvence altına alınmaktadır. Politika, uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını oluşturmaktadır. Politika yeterli derecede tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamına ilişkin tercihleri, öncelikleri tanımlamaktadır. Klavuz niteliğindedir. Politika kural ile büyük benzerlik gösterir ve çoğunlukla kural ile karıştırılır. Politika da kural gibi nelerin yapılacağı veya yapılmayacağını belirler. Kural uygulamacı için bir seçenek bırakmaz. Tersine politika uygulamacıya secenek bırakır. Örneğin İnsan Kaynakları için şöyle bir politika tanımlanmış olabilir. “Yönetici pozisyonlar için yüksek öğrenimli kişiler istihdam edilir.” Örneğin burada seçim alanı olarak; lisans mezunu, yüksek lisans mezunu veya doktora mezunu bırakılmıştır.
Prosedürler: Belirli bir amaca yönelik olarak yapılması gereken operasyonel düzeydeki işlerin adım adım tanımlandığı ayrıntılı işlemler bütünüdür. Prosedür bir politikanın uygulanış biçimi ile ilgilidir. Yönetim basamaklarının alt düzeylerinde prosedürler daha fazlalaşır. Zira bu seviyelerde yetki az olduğu gibi, prosedürler de en iyi kontrol araçlarıdır. Politikalar genel yönetim planları olduğu halde prosedürler daha özeldir. Prosedürler politika alanındaki yollara benzetilebilir. Zamanımızda prosedürler üretim yönetiminde çok fazla kullanılmaktadır. Zaman ve hareket etüdleri neticesinde her işin nasıl yapılacağı ayrıntılı bir şekilde saptanmakta ve standart yapılma tarzları olarak işçilere bildirilip, bu standart usüle göre çalışmaları temin ve kontrol
edilmektedir.
Kurallar: Kural, bir karar durumunda neyin yapılıp neyin yapılmaması gerektiğini gösterir. Diğer ifade ile yapılması ve yapılmaması gereken ifadeyi kapsar. Örneğin “sigara içilmez” ne yapılmaması gerektiğini gösteren bir kuraldır. Böyle bir belirlilik durumunda kişiye bir insiyatif kalmamıştır. İnsiyatifi ortadan kaldırması nedeniyle kurallarla yönetim nesnel ve kişisel olmayan yönetim anlayışı olarak tanımlanır.

2. Tek kullanımlı planlar: Bu tür planlar bir defalık kullanılmak amacıyla oluşturulurlar. Bunlar tekrar kullanılma şansına sahip değildirler, çünkü onların uygulama koşulları zaman içinde değişmiştir. Bunlar programlar ve bütçeler olmak üzere ikiye ayrılır.
Programlar: Program planların ayrıntılarını açıklar. Program bir “dilek” olarak tam belirlilik hallerini ve kısmi riskleri içerir. Program faaliyetlerin sürelerini, uygulanacakları yeri, kimler tarafından nasıl yapılacağını ayrıntıları ile tanımlar. Programların somutluk dereceleri çok yüksek, esneklikleri ise çok azdır. Örneğin vasıflı işçi veya satış elemanı yetiştirme programları yapılabilir.
Bütçeler: Bütçe beklenen sonuçların rakamla ifade edilmesidir. Bu para ile olabileceği gibi , ürün birimi vb. ile de olabilir. Üretim bütçesi, satış bütçesi, nakit bütçesi, sermaye yatırımları bütçesi çok rastlanan bütçe tiplerindendir. Bütçeler bir kontrol aracı olarak da kullanılırlar. Fakat bir bütçe yapmak aynı zamanda işleri planlamaktan başka birşey değildir. Unutulmamalıdır ki geleceğin tahmininden ibaret değildir. Bunlar ile işletmenin belirlenen amaçlara nasıl ulaşılacağı yolları aranır.





3.5.Kontrol Çeşitleri
İşletme ve kuruluşlar mal ve hizmet üretmek amacıyla oluşturulurlar. Bu üretim sürecinin belirlenen standartlara uygun biçimde gerçekleştirilmesi için süreç başlamadan önce diğer bir deyimle hazırlık döneminde, süreç başladıktan sonra, sürecin devamı esnasında ve sürecin tamamlanmasından sonra yapılan kontrol işlemlerinden söz edebiliriz. Buna göre kontrol çabalarını üç kısma ayırtmak mümkündür.

3.5.1. İleriye destek verici kontrol(precontrol or feedforward control)
Bu kontrol mal ve hizmet üretme faaliyetlerine başlamadan önce, miktar ve kalite bakımından üretim kaynaklarının belirlenen standartlara uygun olup olmadığını inceleme ve ileride yapılabilecek hataların baştan önlemlerinin alınması amacını taşımaktadır. İleriye destek verici veya besleyici kontrol, beşeri kaynaklar, hammadde, makina, malzeme ve finansal kaynaklar için belirlenen ve beklenen miktar ve kalite ölçülerinde veya standartlarında olup olmadıklarına bakılarak daha baştan kuruluşa kabul edilip sürece katılıp katılmamasına karar verilmektedir. Örneğin işe alınacak elemanların (yönetici veya diğer personel) miktar ve nitelikleri norm kadro çalışmalarıyla belirlendikten sonra bu insanların işletmeye başvuran çeşitli adaylar arasında standartlara en uygun ve en ekonomik olanlarının test, mülakat vb. araçlarca seçim bu tür bir kontrole örnek oluşturmaktadır.

3.5.2. Süreçler ve işlemler sırasında kontrol(concurrent ontrol)
Bu kontrol girdilerin çıktıya dönüştükleri sıradan belirli kritik noktalara yerleştirilen personel aracılığı ile yapılan kontrol faaliyetlerinden ibarettir. İmalat esnasında meydana gelecek hatalarınanında farkına varılarak nedenlerinin araştırılması ve derhal gereken önlemlerin alınması süreçler ve işlemler sırasında kontroldür. İşlem veya süreçler esnasındaki kontrol ile ileriye destek verici sistemleri kuruluş içinde çok iyi bir biçimde oluşturulursa önleyici kontrol düzeni gerçekleştirilmiş olur.

3.5.3. Faaliyet sonrası geri besleme şeklinde yapılan kontrol(feedback control)
Kontrolün bilinen en klasik biçimlerinden biri tüm faaliyetler bitirildikten sonra ilgili yönetici,uzman veya müfettişlerce yapılan kontrol biçimidir. Bu kontrollerin çoğu kez zamanı ve yeri periyodik olarak belirlidir ve eğer yapılan faaliyette bir hata varsa bu hataları önleyici rolü hemen hemen hiç yoktur. Ancak bu tür kontroller içinde bulunan dönem için değil daha sonra yapılacak üretim işlemleri için yapılması gerken hususlar ve alınacak önlemler için yapılmaktadır. Örneğin kişi başına satışlar, farikada üretilmiş ürünlerin son kalite kontrolü geri besleme biçiminde yapılan kontrole örnektir.





Kaynaklar
Certo, Samuel; Principles of Modern Management; Wm. C. Brown Company; Indiana;1980

Cf. Livingston, Teviot, Robert; The Engineering of Organization and Management; Mc Graw-Hill Book Company; New York;1949

Eren, Erol; Yönetim ve Organizasyon; Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.; İstanbul; 1993
Koontz, H., Donnell, C.O.; Principles of Management; Mc Graw-Hill Book Company; New York; 1965

Oluç, Mehmet; İşletme Organizasyonu ve Yönetimi; Sermet Matbaası; İstanbul; 1963

Pamuk, G., Erkut, H., Ülengin, F., Ülengin, B., Akgünç, Ö., Koşma, H., Alpay, Y. Stratejik Yönetim & Senaryo Tekniği. İstanbul: İrfan Yayımcılık Ve Tanıtım Ltd. Şti., 1997

Polat,Seçkin; Yönetim Organizasyon Ders Notları; 2001

4. KLASİK DÖNEM
Fayol'a göre yönetim 5 fonksiyondan oluşmaktadır bunlar: planlama,örgütleme, emir verme, koordinasyon ve kontroldür, ancak yönetim olgusunun gelişme sürecinin her döneminde genel olarak en etkili ve en önemli olan yönetim fonksiyonları planlama ve kontrol fonksiyonlarıdır.

4.1.DÖNEMLERE GÖRE PLANLAMA KONTROL FONKSİYONLARINA BAKIŞ

4.1.1. Klasik organizasyon dönemi (1880-1940):
Bu dönemde esas olarak 3 teori bulunmaktadır ve bu teoriler üretimi artırmak ve maksimum kar elde etmek için bir takım ilkelere uyulması gerektiğine inanır bu ilkeler: insanların en temel ihtiyaçlarının ekonomik çıkarları peşinde daha rasyonel çalışacakları inancı ilkesi, iş bölümü ilkesi (hiyerarşik ve fonksiyonel) ve biçimsellik (insanlar
için) ilkesi.
Bahsedilen 3 teori ise:
a)***** Bilimsel yönetim teorisi (F.Taylor):
Bu teoriye göre planlama ve kontrol fonksiyonları bilimsel olarak incelenmeli ve bilimsel esaslara dayanmalıdır, bu maksatla standart yöntemler geliştirilir ayrıca planlama işçinin elinden alınır. (kar
max için)
b)***** Yönetsel teori (H.Fayol):
Bu teori bir önceki teorinin tamamlayıcısı gibidir. Bu teoriye göre planlama ve kontrol sırasında işbölümü, emir-komuta denkliği yetki ve sorumluluk dekliği vb ilkelere uyulmalıdır, planlama yönetim tarafından yapılır, kontrol de yönetimin istediği şekilde belirtilen ilkelere göre yapılır bu şekilde sonuçlar gözlemlenip, incelenip
bilimsel olarak araştırılabilinir.

c) Bürokratik model teorisi (M.Weber):
Bu teoriye göre planlama, kontrol fonksiyonları yerine getirilirken bu fonksiyonu yerine getirenler arasında belirli mevkiler oluşturulmalı bu mevkilerin yetkileri belirlenmeli, bu mevkilere uzman personel atanmalı ve bu fonksiyonların yerine getirilişi ile ilgili yöntemler belirlenmelidir (max kar düşünülmekte insan ilişkileri geri planda).Kısaca Klasik dönemdeki teoriler biçimsel ve mekanik bir sistem oluşturmaktadırlar.

4.1.2.Neo-klasik dönem (1940-1960):
Bu dönem klasik dönemin hatalı ve eksik yönleri olduğundan bahseder. Çünkü klasik dönemde planlama ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken sadece ekonomik etmenlerden harekete geçiyordu, ancak bu dönemde sosyoloji, psikoloji ve davranış bilimlerinin gelişmesinde de etkilenilerek planlama ve kontrol fonksiyonlarının insan ilişkileri göz önünde bulundurularak yapılması gereği ortaya çıkar. Böylelikle, bu dönem bir anlamda Klasik dönemi tamamlar. Neo-Klasik dönem bahsettiğimiz bu yapıyı insan ilişkileri teorisi ile açıklar.

a) İnsan ilişkileri teorisi (E.Mayo):*
Bu teoriye göre planlama ve kontrol fonksiyonu yerine getirilirken insan ilişkileri göz önünde tutulmalı, biçimsel bir düzenleme ile sınırlandırılmamalı böylelikle insan ilişkilerinin göz ardı edilmediği bir planlama ve kontrol işlemi gerçekleştirilmeli. Ancak planlama kontrol fonksiyonları yerine getirilirken insan ilişkilerine gereğinden fazla önem verilmemeli çünkü bu durum aksaklıklara neden olabilir, buna ek olarak insan ilişkileri göz önüne alınarak yapılan bu planlama, kontrol fonksiyonları değişen zaman ve getirdiği şartların insan ilişkilerindeki etkileri göz önüne alınmalı. Kısaca Neo-Klasik dönemdeki bu teori ile biçimsel ve mekanik bir sistem anlayışından çıkıp yerini sosyal ve psikolojik ilişkilerin geliştirdiği bir sitem anlayışını oluşturmaktadır .

4.1.3.Modern dönem (1960-1970):
Modern dönemde planlama, kontrol fonksiyonları hakkında 2 teori vardır:
a) Karar teorisi:
Bu dönemde gelişen teknoloji ve sayısal analiz ve karar verme teknikleri ile beraber karar verme teorisi altında birçok teori ortaya çıkmıştır buların arasında kantitatif karar teorisi, belirsizlik altında karar, doğrusal programlama, envanter modelleri, oyun teorisi, kuyruk teorisi, simülasyon vb...Bu teoriye göre yönetim çıkarları için en uygun durum karar teorilerinden en az biri kullanılarak bulunur ve planlama ve kontrol fonksiyonları bu duruma uygulanır, böylelikle planlama kontrol kıt kaynakların optimum yararla kullanıldığı duruma göre yapılmış olur.

b) Davranış teorisi:
***** Bu teori kabullenilen insan ilişkileri teorisinin daha da derinleşmesiyle ortaya çıkar örneğin: verimli insan-mutlu insan-motive insan. Böylelikle planlama ve kontrol yapılırken insanın en temel davranışları göz önünde buldurularak istenilen verimli yönetim amacına ulaşılır.***** Davranış teorisi daha sonra geliştirilerek X , Y teorisini oluşturur.


4.1.4.Neo-Modern dönem (1970-1980):
Bu dönemde 2 teori vardır:

a) Sistem yaklaşımı teorisi (açıklık teorisi):
***** Sistem teorisi her olayı belli bir çerçeve içinde başka olaylarla ilişkili olarak incelemenin, olayları anlama, tahmin ve kontrol etme açısından daha etkin olduğunu ileri sürer ve planlama kontrol fonksiyonlarının yerine getirilirken bu açıdan bakılması gereğini savunur.

* b) Durumsallık teorisi:
***** Bu teori sistem teorisinin bir uzantısıdır. Bu teoriye göre sistem yaklaşımı çok geniş ve soyuttur, bu nedenle planlama, kontrol fonksiyonları yerine getirilirken sistem yaklaşımı çerçevesi içinde bulunulan durum yani: sahip olunan teknoloji, sosyal ve beşeri yapı dikkate alınarak yapılmalıdır.

4.2.PLANLAMA KONTROL FONKSİYONLARININ DAYANDIĞI TEMEL
TEORİLERİN OKULLARI

1)***** Yönetim süreci okulu
2)***** Deneysel (ampirik) okulu
3)***** Kişiler arası ilişkiler okulu
4)***** Grup davranışı okulu
5)***** İşbirlikçi sosyal sistem okulu
6)***** Sosyo-teknik sistem okulu
7)***** Karar teorisi okulu
8)***** Matematiksel okulu
9)***** Haberleşme merkezi okulu
10)***** Sistem okulu
11)***** Durumsal okulu

4.3.GELİŞTİRİLEN TEORİK MODELLER
Bilimsel olamayan yönetim dönemi
1880 ***** ---***** Bilimsel yönetim dönemi başlangıcı
1950 ***** ---***** Planlama kontrol
1960 ***** --- ***** Uzun vadeli planlama kontrol
1965 ***** ---***** Toplu planlama kontrol
1970 ***** ---***** Stratejik planlama kontrol

1950'li yıllar geleceğin sistematik olarak düşünülmesinin önem kazandığı yıllardır. Geleceğin tasarlanabilmesi için, "önceden düşünme süreci" nin mekanizmalarının oluşturulduğu yıllardır. Tüm bu çabaları' özetle "Planlama kontrol" olarak adlandırabiliriz.
İşletmeler açısından değerlendirirsek bu dönemin planları görünür, yakın geleceği görmeye çalışan, sınırlı kapsamlı iş planları niteliğindedir. 1960'lı yıllara gelindiğinde daha uzak noktaları görme, algılama ve değerlendirme ihtiyaçları ortaya çıkmıştır. Bu
durumda "Uzun Vadeli Planlama kontrol" yaklaşım ve teknikleri gelişmiştir. Böylelikle planlama kontrol yaklaşımı yakın geleceğin ötesine sıçramış ve zaman ufkunu genişletmiştir. 1965'li yıllarda ise planlama kontrol de "parçacı" yaklaşımın
yetersizliği farkedilerek sınırlı kapsamlı iş planlarını, birbirleri ile ilintili olduğu algılanmış ve işletmenin bir "bütün" olarak düşünülerek planlanması gereği anlaşılmıştır. Böylelikle parçacı, kısmı planlamadan "Toplu Planlama kontrol" le yani bütünü planlama ve
kontrol etmeye geçilmiştir.
1970'li yıllara gelene kadar planlama kontrol ,anlayışı temelde; geleceği "tahmin" etme, gelecek için kabul edilebilir "hedefler", ulaşılacak noktaları belirleme ve buna göre davranma anlayışına dayanıyordu. Ancak 1970'li yıllarda bunun yeterli olmadığı anlaşıldı. Bu durumda "ulaşılacak hedefler" belirleme yerine "izlenecek yön"
çizmenin daha gerçekçi olacağı düşünüldü. Böylelikle yol, yol, yatak, çizgi anlamına gelen "Stratum" sözcüğünden türetilen Strateji kavramı planlama süreci ile birleşti ve Stratejik Planlama kontrol dönemi başladı ve bu dönem 1980'Iere kadar sürdü.

5. YENI YAKLASIMLAR

5.1. Stratejik Yonetim Felsefesi
Stratejik yönetim, kısaca zaman ve çevreyle yapılan mücadelenin adidir. Yani değişimle bahsetmek anlamına gelir. Bir sistemin baslıca amacı yaşamını ve varlığını sürdürebilmek olduğuna göre, stratejik yönetimin sistem icin ne kadar onemli oldugu ortaya cikmaktadir. Stratejik yonetim orgutu degisen kosullar altinda istenen kosullar altinda istenilen amaca goturen ve orgutlere yon veren dusunce sisteminin adidir. Konunun daha iyi kavranabilesi icin stratejik dusuncenin evrimine stratejik yonetim sureclerinden bahsetmek faydali olacaktir.
5.1.1. Stratetejik Yonetim Dusuncesinin Evrimi


1880 Bilimsel Yonetim Dusuncesinin Baslangici Yonetim fonksiyonlari tanimi/ yonetim teorisi
1950 Planlama Gorunur gelecek/ parcaci yaklasim/ ulasilacak nokta/ kapali orgut.
1960 Uzun Vadeli Planlama Uzak gelecek/ zaman ufku
1965 Toplu Planlama Sistem gorusu/ butuncul yaklasim/ ic etkilesim
1970 Stratejik Planlama Yon belirleme/ yol cizme
1980 Stratejik Yonetim Acik orgut/ cevre ile etkilesim/ geribildirim
1985 Stratejik Senaryolar Alternetif yonler ve yollar/ senaryolar
1990 Stratejik Gorus Ongorulmeyen gelecek/ bilinmeyen cevre/ stratejik degerler/ kultur


5.1.2. Stratejik Yonetim Sureci
Stratejik yonetimin gelisiminden bahsettikten sonra konunun daha iyi anlasilabilmesi icin stratejik yonetim sureclerinden bahsetmek faydali olacaktir.
Stratejik yonetim temel olarak uc ana asamayi icerir.
Strateji uretme
Strateji uygulama
Stratejik ogrenme

1. Strateji Uretme ·1 Vizyon olusturma
·2 Misyon olusturma
·3 Orgutsel amaclarin Belirlenmesi
·4 Uzak cevre analizi:ekonomik cevre,sosyolojik cevre, kulturel cevre, yasal cevre, politik cevre,demografik cevre ve ekolojik cevre analizleri
·5 Yakin cevre analizi:sektor analizi, rakip analizi,ve musteri analizi
·6 Ic cevre analizi:kulturel degerler analizi,strateji ve politika analizi, gorev_sorumluluk analizi, surec analizi, insan kaynaklari analizi mali kaynaklari analizi, teknolojik kaynaklar analizi, urun analizi, hizmet analizi ve ic musteri analizi
·7 Swot analizi:cevresel firsatlar, cevresel tehditler, ic ustunlukler, ic zayifliklar ve ozdegerlendirme.
·8 Stratejik gelistirme projelerinin uretilmesi
·9 Strateji alternatiflerinin belirlenmesi
·10 Strateji alternatiflerinin karsilastirilmasi
·11 Stratejinin belirlenmesi
2. Stratejı Uygulama ·1 Belgeleme
·2 Donanim hazirlama
·3 Egitim, yetistirme
·4 tanitim

3. Stratejik Ogrenme ·1 Strateji izleme
·2 Strateji degerlendirme
·3 Stratejik neden analizi
·4 Strateji gelistirme projeleri uretme
·5 Strateji gelistirme projeleri uygulama
·6 Stratejik iyilasmeyi kurumsallastirma



Strateji uretme, strateji uretimi ve olusturulmasi,strateji uygulama, stratejinin hayata gecirilmesi, stratejik ogrenme ise uygulanan stratejiler kazanilan deneyimlerden strateji uretmek anlamina gelir.
5.2. Isletmelerde Kontrol ve Gunumuzde Stratejik Kontrol
Stratejik kontrolun baslica amaci dogru islerin yapilmasini buna bagli olarak da isin dogru ve verimli yapilmasini saglamaktir. Konunun daha iyi anlasilabilmesi icin kontrolun tarihcesine gozatmak faydali olacaktir.


Ticaretle birlikte Mali kontrol Is sahibinin parasi ile diger varliklarinin selametinin saglanmasina yonelik kontrol.
1930- Isletme butceleri Isletmelerin gelir ve giderlerinin tahmini
1960- Uzun vadeli planlama ve kontrol Yurutulmekte olan islerin, planlama sureciyle belirlenmis amac, temel stateji, politika ve hedeflere uygunlugunun belirlenmesidir.
1970- Stratejik planlama ve kontrol İsletme amacinin belirlenmesi,cevre etudu,strateji belirlenmesi,kontrol icin basari kriteri belirlenmesi, butce ve kontrol
1990- Stratejik yonetim Finansal sonuclarin yaninda stratejik projelerin takibi ve kontrolu,temel stratejilerin hem nicelik hem de nitelik bakimindan incelenmesi,kontrol birimlerinin olculmesi ve kontrol unsurlari.

Stratejik yonetimsel kontrol sistemi herhangi bir isletme kontrol sistemiyle benzer kavramlara grek gosterir.
Kontrole esas olacak kontrol biimi
Bu birimlerin performansinin olcumunde kullanilacak degiskenler
Kontrol unsurlari
5.2.1. Kontrole esas olacak kontrol birimi
Firmalarin gittikce karmasik hale gelmesi onlarin tek merkezden yonetimi ve kontrolunu zorlastirmistir. Bu yuzden 1970 lerden sonra sorumluluk merkezleri ve daha sonralari stratejik isletme birimi kavramiortaya cikmistir. Bir stratejik isletme birimi farkli isletmelerden meydana gelen bir firmadaki farkli isletmelerden herbirine verilen addir. Bir isletmenin SIB olabilmesi icin isletmenin sadece kendi grubuna degil ayni zamanda disariya da mal satabilmesi, pazarda rakibibnin olmasi, kendi stratejisini ozgurce uygulayabilmesi ve performansinin olculebilmesi gerekir.

5.2.2. Performans olcumunde kullanilan degiskenler
Cevre hakkindaki varsayimlarimiz
Cevrede bizim icin soz konusu firsat ve tehlikeler
Vizyonumuz
Amacimiz
Guclu ve zayif yanlarimiz
Hedeflerimiz
Politikalarimiz
Stratejilerimiz uygulama plan ve projelerimiz.

5.2.3. Kontrol unsurlari
Stratejik yonetimin temel unsurlarinin kontrolu
· Surekli yenilenen stratejik planlar
· Planlama takvimi
Uygulamanin kontrolu
Butceler
Projeler
Stratejik fonlar






Kaynakca
Montgomery and Porter(1991):Strategy,seeking and sekuring competetive adventage, Harvard business review,Boston. S.12
Erkut,Ulengin,Akguc,Alpay,Pamuk(1997):stratejik yonetim ve senaryo teknigi,Irfan Yayimcilik, Istanbul. S. 25, 297
Oncer,Sonmez,Kasnakli(2001):imalat isletmelerinde planlama altyapisi,Mpm yayinlari, Ankara. S. 20
Hendry, Johnson, Newton(1993):Strategic thinking,leadership and the management of change.John Wiley&Sons,New York. S137
Mintzberg, H(1994):The rise and fall of strategic planning,Prentice-Hall,S.337-342
Sherman, J(1991):Productive planning, how to get more done,Kogan Page, California. S.13


5.3. Yeni Model Ve Teknikler

5.3.1. Stratejik Planlamada İleriyi Tahmin Teknikleri
İleriyi tahmin teknikleri genel olarak sayısal(kantitatif) ve sayısal olmayan (kalitatif) teknikler olmak üzere ikiye ayrılırlar. Sayısal teknikler de kendi içlerinde nedensellik ilişkisine dayanan yöntemler ve zaman serisi analizleri olmak üzere ikiye ayrılırlar. Nedensellik ilişkisine dayanan metotlarda gelecekte alacağı değerlerin ne olacağı bulunmak istenen değişkeni etkileyen açıklayıcı değişkenler bulunur. Bu açılayıcı değişkenlerdeki değişmelerin açıklanan değişken üzerindeki etkisi ölçülür. Örneğin bir ürünün satışları tahmin edilmek isteniyorsa, ürünün fiyatı, rakip ürünlerin ve tamamlayıcı ürünlerin fiyatı, Pazar büyüklüğü ve tüketicilerin gelir düzeyleri potansiyel açıklayıcı değişkenlerdir. Nedensellik ilişkisine dayanan tahmin teknikleri regresyon analizi ve ekonometrik modellerdir.

Zaman serisi analizlerinde ise açıklanan değişkenin geçmiş değerleriyle arasındaki ilişkiler formüle edilir. Çok değişkenli zaman serisi analizlerinde de açılanan değişken ve bu değişkenle yakından ilgili değişkenlerin hem kendi geçmiş değerleriyle hem de diğer değişkenlerin geçmiş değişkenleri ile ilişkileri formüle edilir. Çok değişkenli zaman serisi analizleri dinamik ekonometrik modellerle benzerlik göstermekle beraber tahmin teknikleri, yorumlanması ve dizaynı açısından belirgin farklılıklar gösterir. Zaman serisi analizlerinde Box-Jenkins metodu tek değişkenli analizlerin en bilinenidir. Bu yaklaşımda açılanan değişkenin kendi geçmişi ile bağlantısı ortaya çıkartılır. Çok değişkenli zaman serisi analizlerinde ise transfer fonksiyonları ve vektör otoregressif modeller en yaygın kullanılan tekniklerdir.

İster zaman serisi yöntemlerinde isterse nedensellik temeline dayanan regresyon ve ekonometrik modellerde temel varsayım geçmişteki ilişkilerin gelecekte değişmeyeceği varsayımıdır. Çok yakın bir gelecek için bu varsayım kısmen doğru olsa bile, tahmin ufku geliştikçe bu varsayımın doğruluğu hızla azalır. Özellikle işletmelerin tahmine gereksinim duyduğu dönemler piyasa yapısının veya makroekonomik koşulların değiştiği dönemlerdir. Bu koşullarda kantitatif tekniklerin temel varsayımı geçersiz hale geldiğinden tahmin güçleri azalır ve yöneticilerin tahminlere en fazla ihtiyaç duyduğu zamanda etkisizleşirler.

1970 ve 1980’lerde hızla değişen makroekonomik koşullar ve piyasa yapıları sayısal tahmin tekniklerinin ardı ardına başarısızlığa uğramasına sebep olmuştur.bu dönemde yapısal dönemde etkilenmeyecek veya en az etkilenecek kantitatif tekniklerin geliştirilmesine çalışılırken kalitatif tahmin tekniklerin geliştirilmesine ve kullanımına ağırlık verilmiştir.

Teknolojik tahminlerde geçmiş veriler önemli rol oynamakla birlikte bunlara ek olarak tahmine katılanların hayal güçleri yetenekleri ve uzmanlıkları da tahminlerin etkinliğinde önemli rol oynar. Teknolojik tahminlerde sayısal tahmin yöntemlerinde olduğu gibi kesin olarak adım adım ne yapılacağına ilişkin bilgi olmadığı gibi, yapılan tahminler tek bir sayısal değer şeklinde de değildir. Kısa dönemlerde tahminler matematiksel ve istatistiksel modellere dayanırken, uzun dönemli tahminler uzmanlara dayanır.

Günümüzde Avrupa ve A.B.D kökenli büyük şirketlerin yaklaşık yarısı teknolojik tahmin tekniklerini çeşitli ölçülerde kullanmaktadırlar. Şirketlerin büyük bir çoğunluğunda teknolojik yatırım planlamasının bütünleşik bir parçasıdır. Kısa dönemli tahminler ise, daha geniş bir yelpazede pazarlama bölümünden üretime ve finansal kararlara kadar çeşitli alt noktalarda kullanılmaktadır.

İçinde bulunduğumuz dünyanın çok hızlı değişmesi teknolojik tahminlerin önemini daha da arttırırken “geçmişin tekrarı” prensibine dayanan kısa dönemli tahmin tekniklerinin de ileriyi tahmin ufkunu kısaltmaktadır. Bu bağlamda kısa dönemli tahminlerin çekildiği bölgeleri de teknolojik tahminler doldurmaktadır.

Teknolojik tahminlerde en çok eleştirilen fakat sık sık ortaya çıkan bir nokta, uzmanların birbirinden oldukça farklı tahminlerde bulunması ve bunlardan bir sonuca ulaşılamamasıdır. Bu sorun aslında salt teknolojik tahminlere özgü değildir. Zaman serisi analizi temelli tahminler ile regresyon analizi tahminler birbirlerinden çok farklı hatta hiç uyuşmayan tahminlerde bulunabilmektedirler.

Teknolojik tahmin teknikleri arasında, Beyin Fırtınası, Nominal Grup Tekniği, Delphi Tekniği, gibi uzman yargısı ve grup katılımını sağlayan çeşitli yöntemden söz edilebilmekle birlikte, daha ileriki bölümlerde3 ayrıntıları ile irdelenecek olan senaryo analizi son yıllarda ön plana çıkmaya başlamıştır. İleriyi doğru tahminlerde, hem dünyada hem de ülkedeki politik gelişmelere önem verilmesi gerekir. Politik gelişmelerinde ekonomik ve sosyal gelişmeler üzerinde çok önemli etkileri olacaktır. Dolayısı ile aşağıda ele alınan öğrenen organizasyonlar söz konusu olduğunda senaryo analizlerinin önemi daha da artmaktadır.
1970 ve 1980’lerde senaryo yazımı yaklaşımı önem kazanmıştır.

Geleceği tahminde tek bir cevabın yetersiz kaldığı kesindir. Özellikle orta ve uzun dönemli tahminlerde, içinde bulunulan ekonomik ve politik koşulların değişebileceği varsayımının unutulmaması gerekir. En olası değişikliklerin saptanması ve bu değişikliklerin gerçekleşmesi durumunda ilgilenilen değişkenin nasıl bir gelişim göstereceği ortaya konmalıdır.

5.3.2. Öğrenen Organizasyonlar Ve Senaryo Analizi

Günümüzde organizasyonların bir kısmı “geleceğe biçim vermek” diğerleri ise “geleceği öğrenmek” yolunu tercih etmektedirler. Bunu temel nedeni, yapıları ve gereği her çeşit organizasyonun öğrenme temelli olarak çalışmaya uyun olmamasıdır. Hedefler ile yönetime önem veren hiyerarşik yapılı organizasyonlar, kendi iş planlarını geleneksel “geleceğe biçim vermek” felsefesine dayandırır. Bu tür organizasyonlar nereye gitmek istediklerini bilirler ve geriye bakmak zorunluluğu hissetmezler.

Yelpazenin öbür ucunda ise öğeleri arasında hedef ayrılıkları olan merkezkaç bir yapı vardır. Bu sistem; harekete geçmek için gerekli olan belli bir düzeydeki görüş birliğini gerçekleştirmek üzere “öğrenme temelli” bir planlama yaklaşımını oluşturmaya çalışır.
Organizasyonlarda dinamik öğrenme yaklaşımı ile öğeler arasında kuvvetli bir hedef birliği yaklaşımı birbirine uyum sağlayamayan iki farklı yaklaşımdır. Hedef birliği ne denli güçlü olur ise organizasyonun alternatiflere açık olma ve onları düşman gibi görmeme olasılığı o denli zayıf olur. Bu iki farklı yaklaşım aslında organizasyonlarda farklı durumda olan kültürden kaynaklanmaktadır ve değiştirilmesi çok zordur. Bunun nedeni organizasyonun zaman içinde birebir çalışmak üzere seçeceği kişilerinde kendi imajına uygun olmasına dikkat etmesidir. Öğrenen bir organizasyon “sistem düşüncesi” ne önem veren; diğer bir deyiş ile mevcut gerçeği olası diğer gerçekler içindeki seçeneklerden ancak bir tanesi olarak gören ve dolayısı ile öngörülü davranıp durumu kendi ayarına uygun şekilde değiştirmeye çalışan kişileri çekecektir. Buna karşın diğer bürokratik organizasyonlar “olay temelli” düşünen ve gelişmeleri tarihsel kaçınılmazlıklar olarak yorumlayan kişilere açık olacaklardır.

İş dünyasında “öğrenme”; şirketin yönetim grubunun şirkete, şirketin hizmet verdiği pazarlara ve rakiplerine ilişkin olarak sahip olduğu görüşleri yansıtan “bilişsel modeller”inin değişim geçirdiği bir süreçtir. Eğer ş çevresi, bir organizasyonun doğal tepki hızından daha hızlı değişiyor ise, hızlandırılmış öğrenme yöneticiler için, istedikleri sonuçları yaratma becerisi sağlama aracı olarak kullanılabilir. Bu çalışmada planlamanın organizasyonel öğrenmeye katkısı ve bu bağlamda senaryo analizinin önemi vurgulanmaya çalışılacaktır.

NEDEN SENARYO ANALİZİ?

Senaryo zaman içinde iş çevresinin nasıl bir değişim içinde olacağının içsel olarak tutarlı bir şekilde irdelenmesidir. Çok sayıda senaryo kullanılması; birbirinden farklı fakat büyük ölçüde ilintili olan bir çok faktörün yapısını ortaya koymanın ve organizasyonun gelecekteki yönünü etkileyecek veya etkilemesi olası olan, gelecekteki belirsizlikler ile baş edebilmenin bir yoludur. Karar analizinin alışılagelmiş sofistike teknikleri, doğrudan en iyi kararlar yönlendirememektedirler. Karar analizinin bu tür yaklaşımlarının en büyük sorunu, projenin yan yollarından gelmesi nedeni ile, yöneticinin kendi bilişsel haritasına yansıtamadığı, beklenmeyen etkilerin göz ardı edilmesinden kaynaklanmaktadır. Bir organizasyon kendi algılama kısıtlarının bilincinde olmalıdır. İşte bu aşamada senaryolar kendini gösterir.

Senaryolar organizasyonel algılama yolları olarak tanımlanabilirler. Bir organizasyonun dış dünyaya ilişkin görüşü, kendi geleneksel düşünce sistemi ile belirlenir. Daha etkin bir gözlem için bu geleneksel bakış açılarının genişletilmesi gerekir. Senaryolar bu devrede ortaya çıkıp organizasyonun tek yönlü düşünme sorununa bir çözüm üretmeyi amaçlarlar. Senaryolar, geleceğe ilişkin olarak çeşitli olası gelişmeleri dikkate alarak vizyon alanını genişletmeyi hedefler. Söz konusu senaryolar hiçbir zaman gerçekleşmese dahi neyin olup bittiğini, nelerin olabileceğini daha iyi algılamaya ve böylece daha iyi kararlar almaya yardımcı olurlar. Bir birey için bu süreç oldukça doğal olmakla birlikte, yöneticilerin oluşturduğu bir grup söz konusu olduğunda, iş çevresini etkin bir şekilde gözlemleme ve hareket tarzını belirlemek için grup üyeleri arasında ortak bir dil ve kavramlar setinin de kullanılmasını gerektirir. Artık bu aşamada çevreyi gözlemlemek bir grup becerisi olmak zorundadır. Senaryolar organizasyonlarda bu işlevi yerine getirirler.

BİR PLANLAMA ARACI OLARAK SENARYO ANALİZİ

Planlama; bir sistemi, olası bir çıktı düzeyine yöneltmek üzere gerçekleştirilen, dinamik ve amaca yönelik bir faaliyettir. Burada olası ve ileriye doğru projeksiyon yapılmış çıktı: “sistemin mevcut durumu” ile kendi amaçlarını, politikalarını ve bireysel çıkarlarını dikkate alan “aktörler” tarafından belirlenen bir sistem senaryosudur. Olası çıktının temin edilmesine genellikle ileri yönlü planlama süreci adı verilir. Söz konusu süreç; ileride ne olabileceğini tanımlayan bir süreçtir. Öte yandan istenilen çıktı, projeksiyonu yapılan çıktıdan faklı ise; söz konusu tercih edilen çıktıya, önündeki engelleri ortadan kaldırmak üzere aktörleri etkileyecek politikaları belirlemek yolu ile ulaşılabilir. Bu ise geri yönlü ve normatif bir planlama sürecidir. Bu şekilde yeniden gözden geçirilen amaçlar veya yeni politikalardaki değişikliklerin etkinlikleri, ileri yönlü süreçte test edilir ve ortaya çıkacak yeni “olası gelecek” durumun, “istenen gelecek” e yaklaşıp yaklaşmadığı irdelenebilir. Eğer yaklaşmamış ise; amaçlar, politikalar ve hatta “istenen gelecek” üzerinde değişiklikler yapılabilir. İleri ve geri yönlü bir politika iyileştirme aşamalarının ardışık olarak tekrarlanması sonucunda mevcut ve istenen gelecek çıktılar arasında giderek bir benzeşme sağlanmış olur.
Senaryo, vurgulanmak istenen belirli bir fikir veya konunun; çevresel, sosyal, politik, teknolojik, ve ekonomik faktörler ile etkileşimi de dikkate alınarak portresinin çizilmesi olarak düşünülebilir. Güvenilir bir senaryo analizi, yeterince ayrıntılı bir şekilde tüm bu faktörlerin projeksiyonunu dikkate almalı ve tüm bu varsayımlar altında ilgilenilen konunun yapısının alacağı şekli tatminkar bir şekilde tanımlayabilmelidir. Stratejik planlama amacı ile kullanılabilecek en önemli araçlardan biri, gelecekte karşılaşılabilecek bir çok durumu ayrıntılı bir şekilde ele alabilme becerisi nedeni ile senaryo planlamadır. Bir yönetici şirketinin karşılaşabileceği temel trend ve belirsizlikleri saptayıp, karar alma aşamasında karşılaşılan dar görüşlülük yada aşırı güven gibi oldukça sık rastlanılan hatalar ile savaşmak imkanı elde edilebilir. Örneğin General-Motors yöneticileri senaryo analizi yapmış olsalardı, yeni genç neslin tercihlerindeki değişimi kestirebilecek ve yapmış olduğu hataları yapmayacaktı.

Senaryo analizi binlerce veriyi, her biri belirli koşullar altında öğelerin birbirleri ile nasıl etkileşim içinde olacaklarını ortaya koyan bir dizi olası senaryoya dönüştürmektedir. Senaryo planlama; duyarlılık analizi, bilgisayar programlama türündeki diğer planlama yöntemlerinden farklıdır. Duyarlılık analizi, tüm diğer değişkenler sabit iken tek bir değişkenin değişiminin etkisini irdeler. Her seferinde salt bir değişkenin değişiminin irdelenmesi, ancak küçük değişimler olduğu durumlarda anlamlıdır. Senaryo analizi, diğerlerini sabit tutmadan, aynı anda birden fazla değişkenin değişimini irdeleme olanağı sağlar. Temel değişkenlerdeki aşırı şok yada dalgalanmaların sonucunda ortaya çıkabilecek yeni yapıları irdeleme olanağı verir.


NEREDE KULLANILMALI?

Senaryolar, bireysel karar alma amacı ile de kullanılabilmek ile birlikte, en elverişli kullanım alanları şirket çapında planlama ve vizyon oluşturmaya yöneliktir. Özellikle bir şirkette
belirsizlikler, yöneticilerin öngöremeyeceği yada değiştiremeyeceği düzeyde ise
geçmişte maliyetler ile ilgili çok sayıda sürpriz ile karşılaşılış ise
şirket yeni fırsatları algılayamıyor yada yaratmıyorsa
aşırı bürokrasi yada rutinleşme nedeni ile stratejik düşünme kalitesi düşük ise
şirkette görüş ayrılıları varsa ve şirket yapıyı ortak bir çatıya oturtmak istiyorsa
şirketin dahil olduğu sektör büyük bir değişim geçirmiş yada geçirmek üzere ise;
senaryo analizinin faydası daha da büyük olacaktır.

Genelde iki tip senaryodan söz edilebilir:

Araştırıcı Senaryo: Bu tip senaryolarda esas amaç, ele alınan sistemin temel öğelerinin gelecekte alabileceği çeşitli değerleri dikkate alarak, olası bir gelecek için mantıksal olarak gerekli gözüken olayları ortaya koymak ve böylece alternatif gelecek senaryoları irdelemektir. Araştırmanın başlangıç noktası bugündür. Araştırıcı senaryo genellikle hayal gücünü dürtüklemek, tartışma ortamı yaratmak ve karar vericilerin dikkatini belirli sorunlara çekmek için gerçekleştirilir.

Sezinleyici Senaryo: Bu yaklaşım olası ve istenen geleceklerin kavramsallaştırılmasına ilişkindir. Bugünden ileriye doru giden araştırıcı senaryodan farklı olarak, sezinleyici senaryolar gelecekten başlayarak bugüne doğru hareket ederler ve böylece söz konusu istenilen gelecek çıktılara ulaşmak için hangi seçeneklerin ve yeniden düzenlemelerin gerekli olduğunu araştırırlar. Bu senaryolarda endi içlerinde ikiye ayrılırlar. Normatif senaryolar; başlangıç aşamasında bir dizi gerçekleştirilecek amaç belirler ve bunların gerçekleştirilmesi için izlenmesi gereken yolu belirlerler. Zıt senaryolar yaklaşımında ise her bir senaryo, farklı bir varsayımlar aralığını vurgular ve bunların bütünleşimi olası tüm gelecek durumların kümesini oluşturur. Sonuçta, gerek normatif gerekse zıt senaryo yaklaşımlarında, gerekli sentezler yapılıp her senaryonun temel özellikleri elde tutularak, bir birleşik senaryoya ulaşılabilir.

SENARYO OLUŞTURMA SÜRECİNİN ANAHATLARI

Genel sistemin tanımı ve içsel, dışsal kısıtların belirlendiği alt sistemlerin tespiti
Alt sistemlerin hiyerarşik olarak yapılandırılması ve düzenleyici öğelerin belirlenmesi
Sistem durumlarının tanıtılması ve geçmişteki gelişimlerin modellenmesi
Sistemin gelişim surecini ve içsel dinamiği ile toplumun temel karakteristikleri üzerine etkilerinin değerlendirilmesi
Dengeyi bozabilecek, anahtar konumundaki yapısal değişkenlerin belirlenmesi
Tüm bu bilgilerin ışığında senaryoların oluşturulması
Yapılan irdelemenin kısıtlar, çelişkiler, zorlayıcı baskı unsurları, düzenleyici kuralların müdahalesi,dengeden sapma gibi durumları da göz önüne alarak senaryoların iyileştirilmesi.

ADIM ADIM SENARYO ANALİZİ

Senaryo analizi, şirketlerde çok sık karşılaşılan iki tür hatayı önlemeye yöneliktir: Değişimi, gerçek değerinin çok altında yada üzerinde öngörmek. Özellikle birinci tip hata, gerçek hayatta en sık rastlanılan hatalardandır. Bugün son derece olağan birer araç olarak kullandığımız otomobil, uçak, televizyon, bilgisayar vs.nin gerçekleşeceğinin yüzyıl önce düşünebilmiş olmanın ne denli zor olduğu takdir edilecektir. Öte yandan, az da olsa değişimin öngörülenden az olduğu durumlarda vardır. Örneğin halen kanserin tedavisi kesin olarak bulunamamış, yapay zeka ve uzay yolculukları beklenen gelişmeleri gösterememiştir. Senaryo analizi bu iki aşırı uç arasında bir yol izlenmesine olanak verir. Amaç, geleceği temel trend ve belirsizlikleri ile görebilmektir. Senaryo geliştirmenin temel adımları aşağıdaki gibi sıralanabilir:


1.KAPSAMIN SAPTANMASI:

Birinci aşama, analizin zaman çerçevesinin ve kapsamının saptanmasıdır. Zaman çerçevesi; teknolojik değişim hırsı, mamul hayat eğrisi, politik seçimler, rakiplerin planlama dönemleri gibi birçok faktöre bağlıdır. Bir kez uygun bir çerçeve belirlendikten sonra, organizasyona ilişkin olarak hangi bilgiyi edinmenin değerinin en büyük olacağı sorulur. Bu aşamada geçmiş dönemde neyi bilmiş olmanın bugüne ilişkin faydasının en büyük olduğunun sorulması gerekir. Geçmiş dönemdeki temel belirsizliklerin kaynakları nelerdir? Örneğin on yıllık bir zaman dilimi için senaryolar hazırlanıyor ise, geçmiş on yıl içerisinde, ilgilenilen böümde, organizasyonda, sektörde, bölgede, ülkede, ve hatta dünyada meydana gelen önemli değişimlerin meydana gelebileceği öngörülebilir. Örneğin son yıllarda Türkiye ve dünyada büyük gelişmeler reklamcılık endüstrisinde sanal bir firma için senaryo planlaması çalışması yapıldığını varsayalım. Reklam ajans yöneticileri, öncelikle sektörde geçmiş yıllarda meydana gelmiş değişiklikler, mevcut trendler, temel belirsizlikler ve tümü ile geleceğe ilişkin bakış açılarını ortaya koymalıdırlar. Yakın geçmişte reklam ajansları temelde yüksek kar marjları ile çalıştıklarından ek iş aramaya çalışmak yerine kendilerine iş verildikçe çalışır bir görünümdeyken; bilişim teknolojisindeki, kitlesel iletişim araçlarındaki gelişmeler; ajansın reklam verme maliyetlerini düşürmüştür. Buna bağlı olarak, yüksek kar marjları ile çalışmakta olan bu ajanslar, söz konusu marjı devam ettirebilmek için müşterilerine Pazar araştırması, tasarım gibi ek hizmetler sunmaya başlamışlardır. Öte yandan pazarın aşırı bölümlendirilmesi ve her bölüme hitap eden ayrı bir reklam hazırlığının yapılması maliyetleri arttırmaya başlamıştır. Reklamcılık sektöründeki hızlı değişmeler nedeni ile senaryo analizi için uygun zaman aralığı olarak yedi yıllık bir dönemi seçtiğimizi varsayalım.

2.TEMEL FAKTÖRLERİN BELİRLENMESİ

Birinci adımda ele alınan konularla kimler ilişkilidir? Kimler bu sorunlardan etkilenecektir? Bunları kimler etkileyecektir? Genellikle en belirgin aktörler, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, çalışanlar, hissedarlar,devlet vb.dir. onların temel rolleri, çıkarları güçlerinin saptanması ve bunların zaman içinde nasıl ve neden değişebileceğinin araştırılması gerekir.

3.TEMEL FAKTÖRLERİN BELİRLENMESİ

Hangi politik, ekonomik, teknolojik, hukuksal ve endüstriyel trendler, birinci aşamada ele alınan sorunları kesin olarak etkileyecektir? Örneğin, çevresel etkilere önem veren bir firma, çevrecilik ile ilgili yönetmelikler, çevreci grupların sürekli artışı, moleküler biyoloji alanındaki gelişmeler türündeki trendleri belirlemek durumundadır. Her trendin kısaca açıklanması ve her birinin organizasyon üzerine yapacağı etkilerin saptanması gerekecektir. Sürece katılan herkesin, bu trendlerin devam edeceğine ilişkin görüş birliğinde olması gerekir. Üzerinde fikir ayrılığı olan her trend için ise bir sonraki aşamaya geçmek gerekir.
Reklam ajansı ile ilgili sanal örneğimize dönersek; sektördeki geçmiş dönemlere ilişkin değişimler de dikkate alınarak, söz konusu sektördeki uzmanlar, yöneticiler ve konudan etkilenen diğer “aktörler” r